Impulse zur Veränderung setzen Widerstände erkennen und von ihnen lernen

Autor / Redakteur: Andrea Hofmann, Change-Managerin für Öffentliche Verwaltungen und ehemalige Leiterin des Gesundheits / Manfred Klein

Veränderungen stehen in der Öffentlichen Verwaltung ganz oben auf der Prioritätenliste. Doch wo Veränderungen durchgeführt werden, treten auch immer wieder Probleme auf. Viele Reorganisationen und Restrukturierungen scheitern, weil der Faktor „Mensch“ zu wenig berücksichtigt wird.

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Die Öffentliche Verwaltung unterscheidet sich von Wirtschaftsunternehmen vor allem darin, dass sie von außen gesteuert wird. Häufig gibt die Politik vor, was zu tun ist. Der Öffentliche Dienst realisiert die Vorgaben der Politik, wie etwa aktuell im Zuge der Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie. Die Beteiligung der ausführenden Behörden vor Ort ist nur eingeschränkt gegeben und der Gestaltungsspielraum einer Behördenleitung eher gering. Hinzu kommt, dass die Vorgaben unter Umständen inhaltlich nicht immer mitgetragen werden, was eine Umsetzung von Veränderungen zusätzlich erschwert.

Eine weitere Besonderheit Öffentlicher Verwaltungen ist die Diskrepanz zwischen der Veränderungsnotwendigkeit und dem hohen Routinegrad in der Aufgabenerfüllung. Zahlreiche Aufgaben der Öffentlichen Verwaltung sind gekennzeichnet durch Wiederholung und Standardisierung – die Macht der Gewohnheit spielt deshalb eine wichtige Rolle. Der Umgang mit und die Implementierung von Veränderungen fällt entsprechend schwer. Grundlegende Neuerungen wie die EU-Dienstleistungsrichtlinie können massive Widerstände auslösen, aber auch überschaubare Veränderungen wie die Einführung einer elektronischen Vorgangsbearbeitung oder ein simpler Bürotausch können dazu führen. Ein solides Projektmanagement und ausreichende Schulungen sollten für die Realisation von Veränderungsprojekten genügen, meinen immer noch viele Projektleiter und Verantwortliche, aber auch mancher Berater. Allem Anschein nach genügt dies aber nicht. Woher kommen diese Widerstände?

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Interne Impulse zur Veränderung sind selten

Tatsache ist, dass Menschen Probleme haben, sich auf Veränderungen einzulassen. Sie verharren auf ihren Positionen und Gewohnheiten und schaffen damit Probleme, die es dann zu lösen gilt. Im Öffentlichen Dienst spielt dieser Punkt eine wichtige Rolle, da dort vielfach Menschen arbeiten, die ein hohes Bedürfnis nach Sicherheit, Stabilität und Kontinuität haben und deren Wandlungs- und individuelle Risikobereitschaft eher schwach ausgeprägt sind. Eine geringe Wandlungsbereitschaft erschwert Change-Prozesse und erfordern von den Führungskräften eine hohe soziale Kompetenz und Durchsetzungsstärke.

Neben der individuellen Wandlungsbereitschaft gelten Wandlungsfähigkeit und -bedarf einer Organisation als Eckpfeiler des Change Management. Der Wandlungsbedarf wird häufig von außen in die Öffentliche Verwaltung hineingetragen, die Wandlungsnotwendigkeit wird dort aber nicht – oder zu spät – erkannt. Dementsprechend reagieren Verwaltungseinheiten erst durch entsprechenden Druck von außen auf den Veränderungsbedarf, wodurch die Handlungsspielräume – weil zum Beispiel die Zeit für die Umsetzung zu kurz ist – unter Umständen eingeschränkt werden.

Eigene interne Impulse zur Veränderung sind eher selten, sodass die fachliche und methodische Kompetenz für die Durchführung eines Change-Prozesses nicht oder nur in geringem Umfang vorhanden sind. Diese Kompetenzen sind von hoher Relevanz für die Wandlungsfähigkeit einer Verwaltung, die auf dem Wissen und Können von einzelnen Personen, Teilen oder auch der gesamten Organisation basiert – und ohne die Veränderungsprozesse nicht geplant, gestaltet und umgesetzt werden können.

Führungskräfte handeln oft wie Sachbearbeiter

Neben dieser fehlenden Managementkompetenz ist die Rolle der Führungskraft im Öffentlichen Dienst ein nicht zu vernachlässigender Faktor für einen erfolgreichen Wandel. Die Rolle ist in vielen Fällen geprägt durch den Spagat, Sachbearbeiter und Führungskraft zugleich zu sein. Der Rolle des Sachbearbeiters wird dabei oft mehr Gewicht beigemessen, während die Aufgaben als Führungskraft nur begrenzt wahrgenommen werden.

Der Anspruch, dass der Vorgesetzte zuerst der Sachbearbeiterrolle gerecht zu werden hat, wird nicht nur von den Mitarbeitern erhoben, auch die Führungskraft selbst hat diesen aufgrund der oft langjährigen Sozialisation im Öffentlichen Dienst verinnerlicht. Hinzu kommt, dass die Rolle des Mitarbeiters vielen Vorgesetzten näher als die des Team- oder Abteilungsleiters ist. Ursachen liegen unter anderem in der unzureichenden Qualifikation und der mangelnden Vorbereitung auf Führungsaufgaben, aber auch in Organisationsstruktur selbst. Je nachdem, ob Aufgaben und Verantwortung zentral oder dezentral geregelt sind, hat die Führungskraft unterschiedliche Spielräume zu führen. Häufig werden wichtige Kernelemente der Führung an die zuständige Verwaltungseinheit oder die Verwaltungsspitze delegiert.

Veränderungen wirken sich zum Teil gravierend auf das Verhalten von Mitarbeitern (und Vorgesetzten) aus und können Widerstände auslösen, die sich in einer aktiven oder passiven Ablehnung der geplanten Veränderung äußern. Natürliche Reaktion der Betroffenen ist, die Folgen der Veränderung für sich zu analysieren. Ist das Ergebnis der Analyse „nicht bedrohlich“, so wird geprüft, welche Chancen in der geplanten Veränderung liegen, die für die Verfolgung der eigenen Interessen genutzt werden können, etwa eine neue Aufgabe oder eine Höhergruppierung. Ist die Veränderung bedrohlich, so wird eruiert, ob diese Bedrohung zu bewältigen ist. Beantwortet der Mitarbeiter diese Frage für sich mit „Ja“, so wird er für sich eine geeignete Handlungsstrategie wählen. Ist die Veränderung jedoch bedrohlich und zudem nicht zu bewältigen, so wird der Mitarbeiter zu Mitteln wie Dauerkrankmeldungen, Konfrontationskurs oder Dienst nach Vorschrift greifen.

Mangelnde Veränderungsbereitschaft einer Organisation birgt die Gefahr, überrollt zu werden, weil andere besser und schneller sind. Sie sind auf Dauer nicht überlebensfähig – auch in der Öffentlichen Verwaltung. Der Druck auf die Verwaltung durch die Bürger auf der einen, der Politik auf der anderen Seite sollte nicht unterschätzt werden. Entscheidungen werden plötzlich zurückgenommen, weil sie gerade politisch nicht mehr ins Bild passen, Ämter neu organisiert, Abteilungen aufgelöst oder Aufgaben und ganze Bereiche privatisiert.

Change Management hat durch die Verbindung von Ökonomie und Psychologie den Anspruch, durch Veränderungen besser zu werden und sich dadurch (Wettbewerbs-)Vorteile zu sichern. Entscheidend hierfür ist, einen Veränderungsprozess so zu steuern und zu lenken, dass die Reorganisation gelingt. Zentraler Faktor für das Gelingen ist, Widerstände zu erkennen und zu lernen, mit ihnen umzugehen.

Widerstände zeigen sich in typischen Äußerungen und Handlungsweisen. Aussagen wie „ Das machen wir schon immer so“ oder „Was funktioniert, wird nicht verändert“ und die Außenwelt zu ignorieren sind Ausdruck der Zufriedenheit mit dem Status Quo. Formulierungen wie „Das ist nicht mein Problem!“ oder „Das geht nicht, weil …“ lassen Anzeichen der Verweigerung erkennen. Typisch ist dabei, den anderen die Schuld zuweisen und Zahlen oder Gegebenheiten zu beschönigen.

Entscheidend im Rahmen einer Reorganisation ist es, den Mitarbeitern deutlich zu machen, dass das, was und wie sie ihre Aufgaben bisher gemacht haben, durchaus richtig und berechtigt war, sich aber die Rahmenbedingungen grundlegend geändert haben und eine Anpassung notwendig ist. Das bedeutet für den Mitarbeiter häufig eine grundlegende Umstellung der eigenen Arbeitsweise und auch der Zusammenarbeit.

Es geht darum, nicht nur die Vorteile, sondern den ganz konkreten Nutzen, der mit der Veränderung verbunden ist, für die Mitarbeiter herauszuarbeiten und zu kommunizieren. Das Vorhaben wird nur dann akzeptiert werden, wenn klar ist, warum sich die Veränderung für einen persönlich lohnt.

Doch wie geht man nun konkret vor? An erster Stelle steht eine präzise Klärung des Auftrags: Ziele der Auftragsklärung sind das sinnvolle Zusammenwirken aller Beteiligten und der wirtschaftliche Einsatz von Ressourcen, um am Ende des Projektes konkrete Ergebnisse vorweisen zu können.

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Diagnose von Verhaltensmustern

Vielfach wird von Verantwortlichen und Beratern als allgemeingültiges Instrument die Partizipation zu jeder Zeit beschworen, um die Akzeptanz einer Veränderung zu fördern. Bevor aber all diese Maßnahmen zur Beteiligung durchgeführt werden, muss eine eindeutige „Diagnose“ gestellt werden. Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Welche Veränderungen sind notwendig und wie können sie realisiert werden? Diese Fragen stehen am Anfang eines jeden Veränderungsprozesses, der den Anspruch erhebt, der Macht der Gewohnheit als größter Hürde entgegenzuwirken. Es geht darum, Menschen nicht nur kurzfristig zu motivieren, um kurz darauf in alte Muster zu verfallen, sondern langjährige Verhaltensmuster und Gewohnheiten dauerhaft zu ändern. Die Diagnosephase dient dazu, genau zu beobachten, welche Muster und Gewohnheiten gut, verbesserungsbedürftig oder aber abzulösen sind. Diese Beobachtungen werden systematisch erfasst, verdichtet, analysiert und entsprechend mitgeteilt. Im Anschluss gilt es, sich eine ganzheitliche Sicht auf der Basis von Soll-Ist-Vergleichen zu verschaffen. Hier geht es nicht nur um Aufbau- und Ablauforganisation, sondern um Führung, Kultur, Vernetzung und das Verhalten der Organisation und ihrer Mitglieder. Erkenntnisse über geschriebene und ungeschriebene Gesetze, über positive und negative Sanktionsmechanismen oder die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen und Verwaltungseinheiten sind nur zentrale Aspekte, die zum Erfolg des Change-Prozesses beitragen. Besonderes Augenmerk sollte dabei auf das Führungssystem der Verwaltung gelegt werden.

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Beteiligung muss erst erlernt werden

Die Beteiligung der Betroffenen trägt im Allgemeinen maßgeblich zum Erfolg von Change-Management-Projekten bei. Die Art und Weise der Beteiligung hängt jedoch in hohem Maße von der Organisation und dem dort praktizierten Führungsstil ab. So sind zum Beispiel Mitarbeiter in der Öffentlichen Verwaltung gewohnt, ihre Aufgaben selbst und eigenständig zu bearbeiten. Die wachsende Komplexität von Aufgaben erfordert aber in zunehmendem Maße Teamwork. Eine Organisation, deren Mitarbeiter es nicht gewöhnt sind, im Team zu arbeiten, muss erst darauf vorbereitet werden. Ebenso muss in einer Verwaltung, in der Partizipation von den Vorgesetzten nicht praktiziert wurde, diese erst gelernt werden. Insofern ist es wichtig, den verantwortlichen Personen die notwendige Unterstützung zu bieten, beispielsweise in Form von Feedback, Ausbildung, externer Unterstützung bei Workshops und Klausurtagungen oder persönliches Coaching. Und nicht zu vergessen: Die Verantwortlichen müssen den notwendigen persönlichen Entscheidungsspielraum im Rahmen von Veränderungsprozessen erhalten.

Schlüsselpersonen identifizieren und gewinnen

Einen Veränderungsprozess erfolgreich steuern und lenken zu können, erfordert eine tiefgehende Kenntnis der Organisation. Es geht darum, die wichtigsten Verbündeten und Promotoren ebenso wie Gegenspieler oder Meinungsführer zu identifizieren und mit ihnen umzugehen. Es geht weiterhin darum, zu wissen, welche Strategie notwendig ist, um sie für das Projekt zu gewinnen. Diese und andere Erkenntnisse rund um die Themen Energie, Macht, Kräftefeld und Vernetzungen innerhalb der Verwaltung helfen, die Veränderung in die richtigen Bahnen zu lenken.

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Fazit

Eine wichtige Funktion in diesem Spannungsfeld haben die Schlüsselpersonen, die mit dem Veränderungsprozess beauftragt werden. Ihre sozialen, fachlichen, methodischen und kommunikativen Kompetenzen, aber auch ihre Führungsfähigkeiten tragen wesentlich zum Erfolg des Prozesses bei. Zentrale Charakteristika sind eine hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften, der Mut, zu Entscheidungen zu kommen, sowie die Entschlossenheit, Dinge voranzutreiben. Ihnen kommt die Aufgabe zu, die Kommunikation zu fördern und damit das Interesse an dem Projekt wach zu halten, denn individuelle Gespräche und Teammeetings reichen meist nicht aus, um die Akzeptanz des Projektes zu erhöhen. Höhen und Tiefen sind hierbei normal. Deshalb ist es umso wichtiger, die richtigen Personen zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle – mit den entsprechenden Befugnissen – einzusetzen, um den dauerhaften Umsetzungserfolg und damit die Umkehr von Gewohnheiten realisieren zu können.

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