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Impulse zur Veränderung setzen

Widerstände erkennen und von ihnen lernen

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Interne Impulse zur Veränderung sind selten

Tatsache ist, dass Menschen Probleme haben, sich auf Veränderungen einzulassen. Sie verharren auf ihren Positionen und Gewohnheiten und schaffen damit Probleme, die es dann zu lösen gilt. Im Öffentlichen Dienst spielt dieser Punkt eine wichtige Rolle, da dort vielfach Menschen arbeiten, die ein hohes Bedürfnis nach Sicherheit, Stabilität und Kontinuität haben und deren Wandlungs- und individuelle Risikobereitschaft eher schwach ausgeprägt sind. Eine geringe Wandlungsbereitschaft erschwert Change-Prozesse und erfordern von den Führungskräften eine hohe soziale Kompetenz und Durchsetzungsstärke.

Neben der individuellen Wandlungsbereitschaft gelten Wandlungsfähigkeit und -bedarf einer Organisation als Eckpfeiler des Change Management. Der Wandlungsbedarf wird häufig von außen in die Öffentliche Verwaltung hineingetragen, die Wandlungsnotwendigkeit wird dort aber nicht – oder zu spät – erkannt. Dementsprechend reagieren Verwaltungseinheiten erst durch entsprechenden Druck von außen auf den Veränderungsbedarf, wodurch die Handlungsspielräume – weil zum Beispiel die Zeit für die Umsetzung zu kurz ist – unter Umständen eingeschränkt werden.

Eigene interne Impulse zur Veränderung sind eher selten, sodass die fachliche und methodische Kompetenz für die Durchführung eines Change-Prozesses nicht oder nur in geringem Umfang vorhanden sind. Diese Kompetenzen sind von hoher Relevanz für die Wandlungsfähigkeit einer Verwaltung, die auf dem Wissen und Können von einzelnen Personen, Teilen oder auch der gesamten Organisation basiert – und ohne die Veränderungsprozesse nicht geplant, gestaltet und umgesetzt werden können.

Führungskräfte handeln oft wie Sachbearbeiter

Neben dieser fehlenden Managementkompetenz ist die Rolle der Führungskraft im Öffentlichen Dienst ein nicht zu vernachlässigender Faktor für einen erfolgreichen Wandel. Die Rolle ist in vielen Fällen geprägt durch den Spagat, Sachbearbeiter und Führungskraft zugleich zu sein. Der Rolle des Sachbearbeiters wird dabei oft mehr Gewicht beigemessen, während die Aufgaben als Führungskraft nur begrenzt wahrgenommen werden.

Der Anspruch, dass der Vorgesetzte zuerst der Sachbearbeiterrolle gerecht zu werden hat, wird nicht nur von den Mitarbeitern erhoben, auch die Führungskraft selbst hat diesen aufgrund der oft langjährigen Sozialisation im Öffentlichen Dienst verinnerlicht. Hinzu kommt, dass die Rolle des Mitarbeiters vielen Vorgesetzten näher als die des Team- oder Abteilungsleiters ist. Ursachen liegen unter anderem in der unzureichenden Qualifikation und der mangelnden Vorbereitung auf Führungsaufgaben, aber auch in Organisationsstruktur selbst. Je nachdem, ob Aufgaben und Verantwortung zentral oder dezentral geregelt sind, hat die Führungskraft unterschiedliche Spielräume zu führen. Häufig werden wichtige Kernelemente der Führung an die zuständige Verwaltungseinheit oder die Verwaltungsspitze delegiert.

Veränderungen wirken sich zum Teil gravierend auf das Verhalten von Mitarbeitern (und Vorgesetzten) aus und können Widerstände auslösen, die sich in einer aktiven oder passiven Ablehnung der geplanten Veränderung äußern. Natürliche Reaktion der Betroffenen ist, die Folgen der Veränderung für sich zu analysieren. Ist das Ergebnis der Analyse „nicht bedrohlich“, so wird geprüft, welche Chancen in der geplanten Veränderung liegen, die für die Verfolgung der eigenen Interessen genutzt werden können, etwa eine neue Aufgabe oder eine Höhergruppierung. Ist die Veränderung bedrohlich, so wird eruiert, ob diese Bedrohung zu bewältigen ist. Beantwortet der Mitarbeiter diese Frage für sich mit „Ja“, so wird er für sich eine geeignete Handlungsstrategie wählen. Ist die Veränderung jedoch bedrohlich und zudem nicht zu bewältigen, so wird der Mitarbeiter zu Mitteln wie Dauerkrankmeldungen, Konfrontationskurs oder Dienst nach Vorschrift greifen.

Mangelnde Veränderungsbereitschaft einer Organisation birgt die Gefahr, überrollt zu werden, weil andere besser und schneller sind. Sie sind auf Dauer nicht überlebensfähig – auch in der Öffentlichen Verwaltung. Der Druck auf die Verwaltung durch die Bürger auf der einen, der Politik auf der anderen Seite sollte nicht unterschätzt werden. Entscheidungen werden plötzlich zurückgenommen, weil sie gerade politisch nicht mehr ins Bild passen, Ämter neu organisiert, Abteilungen aufgelöst oder Aufgaben und ganze Bereiche privatisiert.

Change Management hat durch die Verbindung von Ökonomie und Psychologie den Anspruch, durch Veränderungen besser zu werden und sich dadurch (Wettbewerbs-)Vorteile zu sichern. Entscheidend hierfür ist, einen Veränderungsprozess so zu steuern und zu lenken, dass die Reorganisation gelingt. Zentraler Faktor für das Gelingen ist, Widerstände zu erkennen und zu lernen, mit ihnen umzugehen.

Widerstände zeigen sich in typischen Äußerungen und Handlungsweisen. Aussagen wie „ Das machen wir schon immer so“ oder „Was funktioniert, wird nicht verändert“ und die Außenwelt zu ignorieren sind Ausdruck der Zufriedenheit mit dem Status Quo. Formulierungen wie „Das ist nicht mein Problem!“ oder „Das geht nicht, weil …“ lassen Anzeichen der Verweigerung erkennen. Typisch ist dabei, den anderen die Schuld zuweisen und Zahlen oder Gegebenheiten zu beschönigen.

Entscheidend im Rahmen einer Reorganisation ist es, den Mitarbeitern deutlich zu machen, dass das, was und wie sie ihre Aufgaben bisher gemacht haben, durchaus richtig und berechtigt war, sich aber die Rahmenbedingungen grundlegend geändert haben und eine Anpassung notwendig ist. Das bedeutet für den Mitarbeiter häufig eine grundlegende Umstellung der eigenen Arbeitsweise und auch der Zusammenarbeit.

Es geht darum, nicht nur die Vorteile, sondern den ganz konkreten Nutzen, der mit der Veränderung verbunden ist, für die Mitarbeiter herauszuarbeiten und zu kommunizieren. Das Vorhaben wird nur dann akzeptiert werden, wenn klar ist, warum sich die Veränderung für einen persönlich lohnt.

Doch wie geht man nun konkret vor? An erster Stelle steht eine präzise Klärung des Auftrags: Ziele der Auftragsklärung sind das sinnvolle Zusammenwirken aller Beteiligten und der wirtschaftliche Einsatz von Ressourcen, um am Ende des Projektes konkrete Ergebnisse vorweisen zu können.

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