Akzeptanzmanagement Steht der Mensch im Mittelpunkt?

Redakteur: Gerald Viola

Die vielfältigen Herausforderungen in deutschen Behörden, Ämtern und Regierungsstellen kreisen oft um neue Technologien, Digitalisierung, Medienbrüche in Prozessen, Dienstleistungsorientierung und nicht zuletzt um die Auswahl von Software- und Hardware-Lösungen. Das „Wie & Wer“ wird oft von oben in Arbeitsanweisungen verordnet und als einfach abzuarbeiten angenommen. Der Mensch als Erfolgsfaktor wird häufig übersehen.

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Erfolgselemente für Veränderungsprojekte in der Verwaltung (Quelle: Cap Gemini Consulting)
Erfolgselemente für Veränderungsprojekte in der Verwaltung (Quelle: Cap Gemini Consulting)
( Archiv: Vogel Business Media )

Eine Studie von Capgemini Consulting zum Change Management in der Industrie belegt den Zusammenhang von Umsetzungserfolg und Mitarbeiterthemen: 39 Prozent der Entscheider nennen Interessenkonflikte der Beteiligten und 34 Prozent mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement als schwerwiegende Probleme bei der Projektumsetzung (Change Management Studie 2008). Es liegt somit an den Menschen und nicht an der Materie, wenn Projekte ins Stocken geraten.

Wer glaubt, IT-Projekte seien vorwiegend technische Angelegenheiten, der irrt. Anforderungen und Pflichtenhefte müssen korrekt erstellt werden – ohne Mitarbeitermitwirkung ist dies unmöglich. Schwachstellen müssen ständig beseitigt werden – ohne aktive Mitarbeiter sehr schwer. Akzeptanzmanagement bietet erprobte Vorgehensweisen, dem Faktor Mensch in Projektverlauf besser gerecht zu werden.

Langjährige Erfahrung belegt, dass erfolgreiche Projekte mindestens 10 Prozent der Projektkosten in Change- und Akzeptanzmanagement investieren. Im Öffentlichen Bereich sind Projektverlängerungen die Regel. Eine Investition in Change Management erhöht zwar die Kosten, rechnet sich jedoch sofort, wenn einige Monate potenzieller Projektverzögerung vermieden werden.

Top-5-Kennzeichen des erfolgreichen Change- und Akzeptanzmanagements:

  • Top 1: Veränderung kann nicht verordnet werden, sondern braucht Argumente und Emotionen.

Veränderungen sind zeitaufwendig und fast immer mit Lernaufwand verbunden. Zu Beginn der Anschnallpflicht im Auto wurde diese jahrelang ignoriert. Die Verordnung von oben half wenig. Die Anschnallrate blieb jahrelang unter 50 Prozent. Erst als aufwendige Informationskampagnen und multimediales Marketing mit prominenten Vorbildern und drastische Darstellungen der Unfallfolgen die Autofahrer erreichten, änderte sich das Verhalten der Autofahrer.

Ohne Überzeugungsarbeit und Information vollziehen sich Veränderungen nicht. Neue Verhaltensweisen werden angenommen, wenn der Nutzen klar verstanden wird und auch emotionale Gesichtspunkte für die neue Verhaltensweise sprechen.

Verordnung allein kann daher das Verhalten von Mitarbeitern nicht beeinflussen.

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  • Top 2: Veränderung benötigt persönliche Identifizierung durch die Mitarbeiter.

Gleichgültigkeit und Fehlinformationen sind für den Projekterfolg ebenso schädlich wie innere Ablehnung. Es muss erreicht werden, dass Mitarbeiter entweder aktiv oder stillschweigend mitmachen. Information ist ein erster Schritt, hilft aber nicht allein. Den Mitarbeiter muss die Gewissheit vermittelt werden, dass die Veränderungen auch für ihre Arbeit notwendig und hilfreich sind. Konkret bedeutet dies, mit Mitarbeitern zu Beginn die Notwendigkeit des Projektes herauszuarbeiten und bestimmte Projektziele durch Mitarbeiter erarbeiten zu lassen.

Je mehr Mitarbeiter das Projekt als ihr eigenes verstehen, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. Jeder möchte an Erfolgen teilhaben und oftmals das Beste leisten, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Diese Art von persönlicher Projektidentifizierung (Ownership) zu erzeugen ist ein aufwendiges, aber lohnendes Unterfangen. Der Einsatz professioneller Akzeptanzmanagement-Methoden ist hier unabdingbar.

  • Top 3: Veränderung wird durch Vorbilder und „Change-Agenten“ getragen.

Die Rolle der Vorgesetzten ist nicht zu unterschätzen. Wenn der Chef eine Veränderung oder ein Projekt nur halbherzig unterstützt, ist es meist verloren. Nützlicher ist es, ein Netz von „Change-Agenten“ gezielt in der Verwaltung aufzubauen; und der Chef agiert als Sponsor und Teamunterstützer. Je früher Change-Agenten im Projekt auftauchen, desto besser.

Die geschickte Auswahl der Change-Agenten durch die Vorgesetzten ist kritisches Erfolgsmittel. In geduldiger Kleinarbeit gilt es, Kollegen vom Nutzen des Projekts zu überzeugen, detailliert zu informieren und Zweifel auszuräumen. Hier gilt tatsächlich „viel hilft viel“. Die Mittelfristigkeit darf nicht außer Acht gelassen werden: Informationsveranstaltungen und Schulungen sollten wiederholt angeboten und vielfältige Kommunikationswege sollten genutzt werden. Professionelle Trainer können die Change-Agenten in den Behörden sinnvoll unterstützen. Hilfe zur Selbsthilfe ist ein probates Mittel, um die eigenen Mitarbeiter fit für die Herausforderungen zu machen.

  • Top 4: Veränderung in der Verwaltung basiert auf Kulturwandel.

Für Behörden gehören Veränderungen nicht zu den Kernaufgaben. Die Mitarbeiter des Finanzamts zum Beispiel haben für die gesetzeskonforme Entrichtung von Steuern zu sorgen. Welches IT-System dafür genutzt wird, oder ob die Amtsprozesse effizient ablaufen, ist nicht im traditionellen Blickwinkel. Modernisierungsprojekte benötigen daher Augenmerk auf eine schrittweise Veränderung der Verwaltungskultur.

IT-Projekte geraten in Umsetzungsprobleme, weil zu sehr auf die technische Realisierung fokussiert wird. Das grundsätzliche Amtsverständnis bleibt unangetastet. Modernisierung der IT oder der Prozesse ist aber gleichbedeutend mit veränderter Leistungskultur. Erfolgreiches Akzeptanzmanagement berücksichtigt diese Komponenten.

Bei den meisten Projekten geht es darum, den Mitarbeitern überzeugend zu erklären, warum eine Modernisierung der Verwaltung überhaupt notwendig ist und veränderte Handlungen und Abläufe verlangt. Es muss erläutert werden, wie die neuen Prozesse die traditionellen und neuen Verwaltungsziele unterstützen.

Oft wird versucht, moderne IT-Projekte über nicht mehr ganz zeitgemäße Verwaltungsprozesse überzustülpen – anstatt eine Modernisierung der Verwaltungskultur anzusprechen, Abläufe anzupassen und IT-Lösungen als Hilfsmittel einzusetzen. Internet beispielsweise bedeutet jedoch nicht nur „schneller“, sondern eben auch „Transparenz“ und „offener Informationsaustausch“ in alle Richtungen.

Für viele Behörden eher eine Herausforderung für die gewohnten Prozessabläufe und das eigene Selbstverständnis und eben kein IT-Thema. Wichtig ist, den Kulturwandelaspekt zu erkennen und gezielt mithilfe der Mitarbeiter zu thematisieren. Eine Kernaufgabe des Akzeptanzmanagements.

  • Top 5: Veränderung braucht Fortschrittskontrolle.

Erfolgreiche Projekte zeichnen sich immer durch gutes Projektmanagement aus. Change Management hat daher viel mit effektiver Unterstützung des Projektmanagements zu tun. Verzögerungen bei der Zielerreichung und Motivationsdellen müssen einkalkuliert und frühzeitig adressiert werden. Es ist nicht schlimm, Ziele nicht zu erreichen.

Es richtet allerdings Schaden an, wenn gegen die mangelnde Zielerreichung nichts unternommen wird. Erfolgsfaktoren müssen identifiziert, Entscheidungsträger überzeugt und Hindernisse müssen beseitigt werden. Die Zielerreichung muss ständig nachverfolgt und kritisch hinterfragt werden. Frühzeitige und effektive Kontrolle benötigt den Mut, Fehler einzugestehen und Schwachstellen zu benennen. Die angesprochene Vorbildfunktion, der Kulturwandel und die Change-Management-Aktivitäten helfen, kritische Statusabschätzungen zu etablieren.

Akzeptanzmanagement benötigt kein großes Team, jedoch motivierte, professionelle Treiber und einen langen Atem. Eine kooperative Zusammenarbeit von externen Experten und Behördenmitarbeitern erscheint als anfängliche Unterstützung besonders sinnvoll. Mit der stärkeren Beachtung der menschlichen Seite von Veränderungen kann Change Management helfen die Modernisierung der Verwaltung nachhaltiger und erfolgreicher zu gestalten.

Dieser Beitrag erschien zuerst im Dezember 2009 im „eGovernment Kompendium 2010“. Der „Call for Papers“ für das „eGovernment Kompendium 2011“ startet am 21. Juni 2010.

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