Agilität in der Öffentlichen Verwaltung

So lernen Hierarchien an einem Strick zu ziehen

12.09.15 | Autor / Redakteur: Patrick Frontzek, Carsten Lenz / Manfred Klein

Ist die agile Verwaltung mehr als ein Schlagwort? Sicher ist, Behörden und Verwaltungen steht ein umfangreicher Transformationsprozess bevor (Bild: Rawpixel Ltd_Fotolia.com)

Business Agility – ein Ansatz aus der Softwareentwicklung hat in Wirtschaft und Forschung Einzug gehalten. Gilt dies auch für die Öffentliche Verwaltung? Angebracht wäre es, da diese vor ähnlichen Herausforderungen stehen

Umwelt und Aufgaben ändern sich rapide, Mitarbeiter erwarten einen anderen Arbeitsstil und Flexibilität ist mehr denn je gefordert. Da gesetzliche Regularien den Handlungsrahmen vieler Organisationen der Öffentlichen Verwaltung großenteils vorgeben, ist Agilität hier anders zu bewerten als in der Industrie und zeigt sich unter anderem in folgenden Punkten:

Ausgeprägte strategische Steuerung und flexibles Umfeld-Monitoring, um eine schnelle Zielanpassung und Ressourcensteuerung zu erreichen,
Flexible und adaptive Organisationsstruktur, um die Organisation reaktionsschnell auf ein Ereignis auszurichten,
Ausgeprägtes Personalmanagement, um hochqualifiziertes und -motiviertes Personal an den richtigen Stellen in der Organisation einzusetzen,
Anpassungsfähige und kundenorientierte IT, um auf neue Erfordernisse schnell und servicefreundlich reagieren zu können und nicht durch Wissenssilos ausgebremst zu werden,
Entwicklung einer lösungsorientierten Verwaltungskultur, die auf die Chancen von Veränderungen fokussiert und nicht deren Risiken.

Inwieweit ist diese Form der Agilität in der Verwaltung angekommen? Für die im Frühjahr veröffentlichte Studie „Business Agility – Agilität in der Öffentlichen Verwaltung“ befragte Bearingpoint 69 Organisationen der Landes- und Bundesverwaltung zum Status quo der Agilität in der Verwaltung. In mehr als 20 Fragen wurden Themen wie die aktuelle und gewünschte Agilität einer Organisation, Projekte zur Steigerung der Agilität und deren mögliche Hindernisse sowie die Möglichkeiten der IT zur Unterstützung der Projekte abgefragt.

Das Ergebnis bewies, dass ein Großteil der Organisationen der Verwaltung das Thema Agilität als wichtig einstuft, gleichzeitig allerdings auch einräumt, dass die vorhandene Agilität stark ausbaufähig ist. Dies gilt insbesondere für Unterstützungs- und Führungsprozesse.

Ein wesentliches Ergebnis war zudem die unterschiedliche Einschätzung der vorhandenen Agilität durch verschiedene hierarchische Ebenen der Verwaltung. Die Arbeitsebene – die Agilität im Durchschnitt für relevant hält – sieht deutlich höheren Handlungsbedarf als die Leitungsebene, für die Agilität nur teilweise relevant ist.

Nach Einschätzung der Leitungsebene werden Anweisungen schnell und flexibel umgesetzt. Dagegen muss die Arbeitsebene für eigene Bedarfe oft streng regulierte, unflexible und somit aufwendige Prozesse durchlaufen. Die Arbeitsebene ist auch wesentlich vertrauter mit den täglichen Herausforderungen der Arbeit innerhalb der Behörde und sieht mehr Verbesserungsmöglichkeiten sowie die Dringlichkeit ihrer Umsetzung.

Auch zeigt sich in der Studie, dass die Agilität der eigenen Behörde als wichtiger gilt als die Agilität der Öffentlichen Verwaltung allgemein und zwar unabhängig von der Ebene der Befragten. Diese unterschiedliche Einschätzung ist unter anderem auf die starke Abgrenzung zwischen einzelnen Organisationen der öffentlichen Verwaltung zurückzuführen.

Ergänzendes zum Thema

In vier Schritten zur agilen Verwaltung:

Um die gewünschte Agilität zu erreichen, müssen bestehende Hindernisse überwunden und Wahrnehmungsdiskrepanzen beseitigt werden. Mit diesen Schritten, die unabhängig voneinander umgesetzt werden können, kann dies gelingen.

Überprüfung des Rechtskonstrukts "Tarif- & Dienstrecht"

Das Dienst- und Tarifrecht wurde als wesentliches Hindernis zu mehr Agilität im Verwaltungssinne identifiziert. Eine eingehende Überprüfung dieses Rechtskonstrukts hinsichtlich dessen Eignung zur Einrichtung agiler Arbeitsstrukturen ist folglich angebracht. Die bereits im Rahmen der Föderalismusreform durchgeführten Maßnahmen adressieren die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Bund, Ländern und Gemeinden („Reform nach Außen“), was zur Agilitätssteigerung im Sinne übergreifender Zusammenarbeit beiträgt. Der Fokus einer Veränderung des Tarif- und Dienstrechts läge auf einer Neuausrichtung der Rahmenbedingungen für den Verwaltungsdienst und dessen Orientierung an modernen Arbeitsformen („Reform nach Innen“). Eine Flexibilisierung der Aufgabenzuordnung und des Stelleneinsatzes würde einer modernen Arbeitswelt besser gerecht.

Mehr Kollaboration mit entsprechender IT-Unterstützung für mehr Agilität

Vielfältige Möglichkeiten können eine positive Entwicklung in diesem Bereich fördern, unterstützt durch den Beitrag entsprechender IT-Systeme. So wurden von den Studienteilnehmern explizit Plattformen zur Kollaboration, wie Microsoft SharePoint, und Wissensmanagement-Systeme, wie Atlassian Confluence, gefordert. Diese Systeme unterstützen die Verwaltung nicht nur bei der zentralen Bereitstellung von Informationen und Materialien für alle Mitarbeiter, auch Prozesse können kooperationsfördernd digitalisiert werden. Dies gilt im Wesentlichen ebenso für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit. Der nationale Normenkontrollrat hat in der Gesamtbewertung seiner Stellungnahme zum Entwurf des eGovernment-Gesetzes bereits 2012 festgestellt, dass die Verwaltung aufgrund der vorherrschenden Präferenz für Einzellösungen und unzureichender ressort-, behörden- und ebenenübergreifender Zusammenarbeit Potenziale für effizientes Verwaltungshandeln nicht ausreichend ausschöpft.

Einheitliche Ausrichtung der Maßnahmen zur Steigerung der Agilität

Die Agilitätssteigerung in Behörden braucht klare Treiber und Sponsoren: sinnvoll wäre es, die Agilität als übergeordneten Rahmen in strategischen Zielen von Behörden zu verankern – soweit dies für die jeweilige Behörde relevant ist. Somit wäre sichergestellt, dass entsprechende Maßnahmen mit der notwendigen Dringlichkeit und dem Rückhalt der Führungsebene ausgestattet sind und dadurch eine höhere Erfolgschance haben. Auf Ebene der einzelnen Behörde sind wichtige Bestandteile für die Umsetzung klar definierte Verantwortlichkeiten, Methodenvermittlung und die Definition von „Leitplanken“ für Maßnahmen und Ansätze. Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie fehlendes methodisches Know-how gefährden auch im Umfeld der Agilität den Erfolg von Initiativen. Insbesondere das Methodenverständnis sowie Ideen und Ansätze zur Anwendung dieser neuen Kompetenz sollten jedem einzelnen Verwaltungsmitglied vermittelt werden. Ergänzend bietet sich ein allgemeines Rahmenwerk zur nachhaltigen und kontrollierten Veränderung der Verwaltungsorganisationen an, das übergreifend geschaffen und von vielen genutzt werden kann.

Förderung der Agilität innerhalb einer Organisation

Um durch Verringerung innerbehördlicher Wahrnehmungsdiskrepanzen die Agilität einer Organisation zu steigern, sollten entsprechende Aktivitäten organisatorisch verankert werden. Hier wäre es sinnvoll, Möglichkeiten und Bedarfe zur Steigerung der Agilität einer Behörde von einer Projektgruppe evaluieren zu lassen, um eine priorisierte Liste realistischer Handlungsfelder zu erhalten. Zur Berücksichtigung möglichst vieler Perspektiven sollten an der Projektgruppe Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen und Prozessbereiche beteiligt werden. Weiterhin sollten Freiheitsgrade für die Durchführung kleinerer Maßnahmen mit dem Ziel der Agilitätssteigerung geschaffen werden. Diese Maßnahmen sollten explizit gefördert werden und die entsprechende Beachtung durch die Führungsebene erhalten. Beispiele sind Stand-Up Meetings, referatsübergreifende World Cafés oder übergreifende moderierte Workshops zum Austausch und zur Optimierung von Abläufen an Schnittstellen.

Abgeleitet aus dem erkanntem Bedarf und Mangel erachtet ein Großteil der Teilnehmer den Ausbau der Agilität als wichtig, allerdings ergreift nur ein geringer Teil der Organisationen tatsächlich entsprechende Maßnahmen zur Agilitätssteigerung. Ein Grund hierfür ist, dass viele Initiativen zu scheitern drohen – laut Angabe der Studienteilnehmer maßgeblich bedingt durch Tarif- und Dienstrecht, komplexe und langwierige Entscheidungs- und Freigabeprozesse und den starren Haushalt sowie Haushaltsvorschriften.

Um die gewünschte Agilität zu erreichen, müssen bestehende Hindernisse überwunden und Wahrnehmungsdiskrepanzen beseitigt werden.

Weiterhin sollten Freiheitsgrade für die Durchführung kleinerer Maßnahmen mit dem Ziel der Agilitätssteigerung geschaffen werden. Diese Maßnahmen sollten explizit gefördert werden und die entsprechende Beachtung durch die Führungsebene erhalten. Beispiele sind Stand-up Meetings, referatsübergreifende World Cafés oder übergreifende moderierte Workshops zum Austausch und zur Optimierung von Abläufen an Schnittstellen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in der Öffentlichen Verwaltung eine positive Veränderung in der Wahrnehmung der Relevanz von Agilität stattfindet. Dennoch ist der Weg zu einer agilen Verwaltung noch weit. Aus unterschiedlichen Richtungen müssen Initiativen gestartet werden, die die Grundlage für mehr Agilität schaffen sowie den Ausbau der Agilität vorantreiben. Die vier im folgenden aufgezeigten Wege bieten erste Ansatzpunkte.