Agilität in der Öffentlichen Verwaltung So lernen Hierarchien an einem Strick zu ziehen

Business Agility – ein Ansatz aus der Softwareentwicklung hat in Wirtschaft und Forschung Einzug gehalten. Gilt dies auch für die Öffentliche Verwaltung? Angebracht wäre es, da diese vor ähnlichen Herausforderungen stehen

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Umwelt und Aufgaben ändern sich rapide, Mitarbeiter erwarten einen anderen Arbeitsstil und Flexibilität ist mehr denn je gefordert. Da gesetzliche Regularien den Handlungsrahmen vieler Organisationen der Öffentlichen Verwaltung großenteils vorgeben, ist Agilität hier anders zu bewerten als in der Industrie und zeigt sich unter anderem in folgenden Punkten:

• Ausgeprägte strategische Steuerung und flexibles Umfeld-Monitoring, um eine schnelle Zielanpassung und Ressourcensteuerung zu erreichen,

• Flexible und adaptive Organisationsstruktur, um die Organisation reaktionsschnell auf ein Ereignis auszurichten,

• Ausgeprägtes Personalmanagement, um hochqualifiziertes und -motiviertes Personal an den richtigen Stellen in der Organisation einzusetzen,

• Anpassungsfähige und kundenorientierte IT, um auf neue Erfordernisse schnell und servicefreundlich reagieren zu können und nicht durch Wissenssilos ausgebremst zu werden,

• Entwicklung einer lösungsorientierten Verwaltungskultur, die auf die Chancen von Veränderungen fokussiert und nicht deren Risiken.

Inwieweit ist diese Form der Agilität in der Verwaltung angekommen? Für die im Frühjahr veröffentlichte Studie „Business Agility – Agilität in der Öffentlichen Verwaltung“ befragte Bearingpoint 69 Organisationen der Landes- und Bundesverwaltung zum Status quo der Agilität in der Verwaltung. In mehr als 20 Fragen wurden Themen wie die aktuelle und gewünschte Agilität einer Organisation, Projekte zur Steigerung der Agilität und deren mögliche Hindernisse sowie die Möglichkeiten der IT zur Unterstützung der Projekte abgefragt.

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Das Ergebnis bewies, dass ein Großteil der Organisationen der Verwaltung das Thema Agilität als wichtig einstuft, gleichzeitig allerdings auch einräumt, dass die vorhandene Agilität stark ausbaufähig ist. Dies gilt insbesondere für Unterstützungs- und Führungsprozesse.

Ein wesentliches Ergebnis war zudem die unterschiedliche Einschätzung der vorhandenen Agilität durch verschiedene hierarchische Ebenen der Verwaltung. Die Arbeitsebene – die Agilität im Durchschnitt für relevant hält – sieht deutlich höheren Handlungsbedarf als die Leitungsebene, für die Agilität nur teilweise relevant ist.

Nach Einschätzung der Leitungsebene werden Anweisungen schnell und flexibel umgesetzt. Dagegen muss die Arbeitsebene für eigene Bedarfe oft streng regulierte, unflexible und somit aufwendige Prozesse durchlaufen. Die Arbeitsebene ist auch wesentlich vertrauter mit den täglichen Herausforderungen der Arbeit innerhalb der Behörde und sieht mehr Verbesserungsmöglichkeiten sowie die Dringlichkeit ihrer Umsetzung.

Auch zeigt sich in der Studie, dass die Agilität der eigenen Behörde als wichtiger gilt als die Agilität der Öffentlichen Verwaltung allgemein und zwar unabhängig von der Ebene der Befragten. Diese unterschiedliche Einschätzung ist unter anderem auf die starke Abgrenzung zwischen einzelnen Organisationen der öffentlichen Verwaltung zurückzuführen.

Abgeleitet aus dem erkanntem Bedarf und Mangel erachtet ein Großteil der Teilnehmer den Ausbau der Agilität als wichtig, allerdings ergreift nur ein geringer Teil der Organisationen tatsächlich entsprechende Maßnahmen zur Agilitätssteigerung. Ein Grund hierfür ist, dass viele Initiativen zu scheitern drohen – laut Angabe der Studienteilnehmer maßgeblich bedingt durch Tarif- und Dienstrecht, komplexe und langwierige Entscheidungs- und Freigabeprozesse und den starren Haushalt sowie Haushaltsvorschriften.

Um die gewünschte Agilität zu erreichen, müssen bestehende Hindernisse überwunden und Wahrnehmungsdiskrepanzen beseitigt werden.

Weiterhin sollten Freiheitsgrade für die Durchführung kleinerer Maßnahmen mit dem Ziel der Agilitätssteigerung geschaffen werden. Diese Maßnahmen sollten explizit gefördert werden und die entsprechende Beachtung durch die Führungsebene erhalten. Beispiele sind Stand-up Meetings, referatsübergreifende World Cafés oder übergreifende moderierte Workshops zum Austausch und zur Optimierung von Abläufen an Schnittstellen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in der Öffentlichen Verwaltung eine positive Veränderung in der Wahrnehmung der Relevanz von Agilität stattfindet. Dennoch ist der Weg zu einer agilen Verwaltung noch weit. Aus unterschiedlichen Richtungen müssen Initiativen gestartet werden, die die Grundlage für mehr Agilität schaffen sowie den Ausbau der Agilität vorantreiben. Die vier im folgenden aufgezeigten Wege bieten erste Ansatzpunkte.

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