IT-Strategien zielgerichtet und schnell umsetzen

Raus aus dem Elfenbeinturm

| Redakteur: Manfred Klein

Santa Maria statt Titanic

Um innerhalb eines Projektportfolios beziehungsweise eines Programms flexibel auf Änderungen reagieren zu können, ist es wichtig, zu verstehen, dass es in allen IT-Bereichen und auf allen internen wie externen Ebenen Strategietreiber gibt. Wenn man von der Flexibilisierung einer IT-Strategie und den dazugehörigen Projektportfolios, Programmen und Projekten spricht, sollte immer auch von den Mitarbeitern in der IT die Rede sein. Denn jeder einzelne Mitarbeiter muss verstehen, dass er Teil der IT-Strategie ist und Verantwortung für deren Zielerreichung hat.

Dies setzt voraus, dass das Management auf allen Ebenen ein klares Verständnis darüber herstellt, warum welche Ergebnisse erforderlich sind. Die ergebnisgetriebene Umsetzung der Strategie bedeutet dabei klare Zielorientierung statt Micro Management. Projektübergreifende Qualitätsstandards und ein KPI-basiertes Reporting zur Validierung sind dafür unerlässlich. Echte Zielkonflikte müssen zügig und sachgerecht an die Projekt-, Programm- oder Portfoliosteuerung übermittelt und dort aufgelöst werden.

Während die Erreichbarkeit der gesetzten Ziele stetig mittels KPIs überprüft wird, muss auch eine kontinuierliche Validierung des Projektportfolios gegen äußere Veränderungen und Treiber stattfinden. Hierbei helfen gängige Methoden wie PESTLE-, SWOT- oder Sensitivitäts-Analysen. Ebenso kann im Sinne von Business-Blueprints ein Blick auf die „zukünftige Welt“ erfolgen. Die Grundidee dabei ist, die zur Umsetzung der IT-Strategie aufgesetzten Programme und Projekte nicht einfach abzuarbeiten, sondern immer wieder kritisch zu hinterfragen.

Man darf nicht ignorieren, welche strategische Kompetenz in den Programmen selbst vorhanden ist. Auf Basis solcher Analysen und des resultierenden Rücklaufs lassen sich gegebenenfalls frühzeitig Maßnahmen zur Anpassung der IT-Strategie ableiten, deren Auswirkungen auf die beteiligten Programme durch das jeweilige Programm bereits antizipiert sind (Reverse-Ansatz).

Damit ergibt sich eine Situation, die im Zeitalter des agilen Projekt- und Programmmanagements allgegenwärtig ist: Man sollte sich davon lösen, dass die IT-Strategie, die man nach einigen Jahren umgesetzt hat, noch mit der identisch sein muss, die man ursprünglich auf den Weg bringen wollte. Es gilt, dies zu akzeptieren und in der Programm- und Projektorganisation für stetige Veränderungsbereitschaft zu sorgen. Agile Prinzipien sind dabei kein Allheilmittel, aber durchaus an vielen Stellen hilfreich, um die Zielumsetzung schnell validieren und Fehlannahmen korrigieren zu können (‚Fail fast‘). Es lohnt daher insbesondere, das Veränderungsmanagement in Programmen, die der Umsetzung der IT-Strategie dienen, agil auszurichten.

Eine weitere wichtige Komponente sind regelmäßige Nutzwert-Betrachtungen, die mit dem Portfoliomanagement zusammenspielen. Deren Ergebnisse sollten im Sinne eines Benefit-Managements in die weitere Programmausgestaltung einfließen. Entsprechend ist auf Programmebene auch die Rolle eines Benefit-Managers zu schaffen.

Fazit

Die richtige Strategie bleibt für jede Oragnisation von zentraler Bedeutung. Allerdings stoßen die etablierten Methoden zur Umsetzung von Strategien heutzutage an ihre Grenzen. Wer eine IT-Strategie in einem dynamischen Umfeld erfolgreich umsetzen möchte, muss von Anfang an konsequent für flexible Rahmenbedingungen sorgen und die dafür notwendigen Programme und Projekte schaffen. Es gilt, Portfolio, Programm und Projekte eng zu verzahnen.

Ergänzendes zum Thema
 
Handlungsempfehlungen für die Zieldefinition:

Möglich ist dies nur durch klare Ziele, KPIs und eine sachgerechte, Ebenen-übergreifende Kommunikation – unter konsequenter Berücksichtigung von IT-Governance-Grundsätzen. Erst so wird es möglich, deutlich schneller auf Anpassungsbedarfe zu reagieren und notwendige Neuausrichtungen im Kontext der IT-Strategie vorzunehmen.

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