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IT-Strategien zielgerichtet und schnell umsetzen Raus aus dem Elfenbeinturm

| Redakteur: Manfred Klein

Bei der Umsetzung von IT-Strategien reicht es nicht, einfach auf Sicht zu fahren. Auch Visionen und Pläne sind für Verwaltungen wichtig. Allerdings ist es erfolgsentscheidend, die in der IT-Strategie definierten Ziele auch zu operationalisieren.

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Mit ein paar Vorüberlegungen bleibt man auch bei stürmischen IT-Projekten auf Kurs
Mit ein paar Vorüberlegungen bleibt man auch bei stürmischen IT-Projekten auf Kurs
(© moonrise – stock.adobe.com)

Es gibt viele Faktoren, die dazu beitragen, dass eine IT-Strategie erfolgreich operationalisiert werden kann. Die Grundlage der Umsetzung sollte ein tiefes Verständnis für die intendierten Ziele bilden; deren Zuschnitt muss an der Behördenpraxis ausgerichtet sein. Helfen können bekannte IT-Governance-Ansätze wie etwa COBIT, die ein solches Vorgehen für die IT-Organisation mit starkem Fokus auf Ziele und zugehörige IT-Betriebs-, Prozess- und strategische Kennzahlen (engl. Key Performance Indicators, KPIs) abbilden. In gleicher Weise gilt es, das Projektportfolio zu adaptieren und möglichst flexibel auszurichten. Daraus folgen jeweils angepasste Ziele auf den Ebenen von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.

Das Vorgehen besteht also darin, strategische Ziele in für die Organisation sinnvolle Unterziele herunterzubrechen. Zum einen kann dies über einen thematischen Zuschnitt erfolgen, für den man sich an IT-Governance-Modellen orientieren kann. Zum anderen ist zu analysieren, welche Bestandteile der IT-Strategie und welche damit verbundenen Ziele mit höherer Wahrscheinlichkeit Veränderungen unterworfen sein werden und gegebenenfalls in Zusammenhang zu setzen sind. Erst aus einer solchen kombinierten Betrachtung lassen sich die Unter-Ziele und Zielcluster ableiten, die zu einem strategischen Ziel gehören und die über Projekte umgesetzt werden sollten. Anhand dieser Unter-Ziele und Zielcluster lassen sich auch Programme über mehrere Projekte zusammenführen.

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Natürlich ist es erforderlich, die Ziele, die man aus der IT-Strategie ableitet, schon während ihrer Definition mit dem bestehenden IT-Projektportfolio abzugleichen. Ebenso sind bestehende Programme und Projekte in eine Neuausrichtung zu integrieren. Es gilt dabei, einen Rahmen und eine zugehörige Kultur zu etablieren, die de facto agil ist und die Bereitschaft mitbringt, stetige Veränderungen umzusetzen.

Esperanto statt Babel

Damit sich die vereinbarten Ziele und deren Erreichungsgrad auf den verschiedenen Unternehmens­ebenen überwachen lassen, ist es unerlässlich, sinnvolle und messbare Kenngrößen zu jedem Ziel zu wählen. Die Wahl der entsprechenden KPIs kann der SMART-Ansatz unterstützen: Danach sollten Ziele spezifisch, messbar, erreichbar (engl. achievable), realistisch und terminiert sein. Im Zuge der SMART-KPI-Definition ist festzulegen, wo, wie und wann sie gemessen werden sollen und wer dafür jeweils die Verantwortung trägt.

Andererseits ist bei der KPI-Definition sicherzustellen, dass dadurch das Ziel tatsächlich in einen messbaren KPI-Wert übersetzt wird, der geeignet ist, die Ziel­erreichung in der Praxis zu validieren. Ebenso ist zu bedenken, dass auch die besten KPIs wirkungslos bleiben, wenn keine Transparenz über sie besteht, sie in der Organisation nicht ausgewertet werden und sie im Bedarfsfall nicht zu Korrekturmaßnahmen führen.

KPIs müssen auf der Projekt-Ebene und in entsprechend aggregierter Form auch auf der Programm- und Projektportfolio-Ebene für die Verantwortlichen jederzeit zur Verfügung stehen und einsehbar sein. An die KPIs sind idealerweise Trigger für konkrete Handlungsempfehlungen geknüpft, falls ein KPI einen bestimmten Schwellwert erreicht.

Die Kommunikation in den Projekten sollte sich sowohl an den Zielen als auch den zugehörigen KPIs orientieren. In der Praxis bedeutet dies weniger zeitraubende Regel-Meetings, dafür aber mehr durch KPI-Trigger ausgelöste bedarfsorientierte Meetings. Der Fokus dieser Meetings liegt dabei klar auf Handlungsempfehlungen und Eskalationsthemen.

Informationsdrehscheibe

Eine IT-Strategie umzusetzen, zieht meist ein komplexes Geflecht von Projekten nach sich. Um die geforderte Transparenz von KPIs und Zielerreichung sicherzustellen, kann es darum sinnvoll sein, ein „Information Brokerage“ einzurichten – im Sinne einer an den Zielen ausgerichteten Informations-Drehscheibe. Die explizite Rolle eines Information Brokers besteht darin, dafür zu sorgen, dass programmrelevante Informationen sach- und adressatengerecht sowie zeitnah zwischen den Projekten ausgetauscht werden.

Für solch ein Information Brokerage ist eine Toolunterstützung unerlässlich, die konsistent über Projekt, Programm und Projektportfolio hinweg und mit entsprechenden Aggregationssichten alle notwendigen Dimensionen erfasst, das heißt inhaltliche Ziele, finanzielle Aspekte, Ressourcen usw. abdeckt. Entsprechend sollte das Tool auch Schnittstellen zu bestehenden Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Werkzeugen besitzen.

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