„Ratlose Politik! Hilfreiche Berater?"

Plädoyer für einen Code of Conduct

| Autor / Redakteur: Henning Lühr, Dipl. Verwaltungswirt/Jurist, Tätigkeit in verschiedenen Verwaltungen, seit 2003 Staatsrat für Finanzen, Personal und IT im Land Bremen. 2019 Vorsitzender des IT-Planungsrates. / Julia Mutzbauer

IT-Berater haben derzeit einen schweren Stand im Public Sector
IT-Berater haben derzeit einen schweren Stand im Public Sector (© Nikolay N. Antonov - stock.adobe.com)

Es knirscht im Zusammenspiel zwischen Staat und externen Beratern. Das gilt auch für eGovernment. Wie die notwendige Kooperation wieder verbessert werden könnte, erläutert der Bremer Staatsrat und derzeitige Vorsitzende des IT-Planungsrats.

Im Organisatoren-Fachsprech wird als „Fünfte Abteilung“ immer eine einflussreiche, in ihrem Handeln aber nicht kontrollierbare Abteilung eines Unternehmens bezeichnet. Hat die „Fünfte Abteilung“ noch etwas Mystisches, gibt es inzwischen eine satirische Szene, die Beraterhandeln regelrecht abfeiert. Die Etiketten „Teurer Rat, bestens verkauft!“, „Meckies im Schlaraffenland“, „Marcus-Brunnen-Effekt“, „Jojo-Effekt“, „Immer eine Nacht voraus!“ und „Opfergott für Planstellen!“ sind nur eine kleine Auswahl der derzeit gängigen satirischen Spitzen.

Henning Lühr fordert mehr Verbindlichkeit und die Bereitschaft zur Selbstverpflichtung im Verhältnis Berater und öffentliche Hand
Henning Lühr fordert mehr Verbindlichkeit und die Bereitschaft zur Selbstverpflichtung im Verhältnis Berater und öffentliche Hand (© Jan Rathke mail@janrathke.com)

Unternehmensberater*innen stehen also in der Kritik. Doch muss man – lässt man die Satire beiseite – die Ursachen genauer analysieren. Die Zurechnung der Probleme ist durchaus zu verteilen, und auch die staatliche/kommunale Seite trägt ihre Verantwortung.

Die Auftraggeberseite hatte und hat durchaus erhebliche Probleme, strategisch abgeleitete, zielgerichtete, wirkungsorientierte und dem Wirtschaftlichkeitsgebot entsprechend abgewogene Aufträge zu erteilen. Auch ist es der Verwaltung nur in Ansätzen gelungen, ein eigenes Wissensmanagement aufzubauen. Es fehlt oft an Selbstbewusstsein und Detailkompetenz bei staatlichen und kommunalen Entscheidern, was dann zu einer Flucht aus der Verantwortung führt („Legitimationsbeschaffung durch Verantwortungsverlagerung!“).

In diese Lücke stoßen natürlich Beratungsunternehmen und bieten das „rundum-sorglos-Paket“ in mittelfristigen Rahmenverträgen oder die sorgenfreie Lösung in einem Fachverfahren hin bis zur Archivierung.

Berater – Unterstützer und Statussymbol

In den letzten Jahren, insbesondere im Zuge der Digitalisierung öffentlicher Dienste, hat die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen bis heute wieder erheblich zugenommen. Das geht so weit, dass der Boom beim Einsatz von Beratungsunternehmen der 80/90ziger Jahre mittlerweile getoppt wird.

In diesen beiden Jahrzehnten ging es vorrangig darum, durch eine betriebswirtschaftliche Orientierung („Unternehmen Stadt“, „Schlanker Staat“) ein New Public Management als Grundsystem für kommunales und staatliches Handeln zu etablieren.

Organisationen hatten sich seinerzeit geradezu selbst ermächtigt, zentrale Kompetenzen ihrer eigenen Strategiefindung aus der Hand zu geben. Berater*innen waren deshalb erforderlich, weil die klassische Organisation mit den drei parallel laufenden Prozessen der Autoritäts- und Hierarchiekrise, des rasanten technischen Wandels und des Endes der klassisch-bürokratischen Massenverwaltungen überfordert waren.

Dem damals aufkommenden neoliberalen Credo eines schlanken, allein nach wirtschaftlichen Effizienzkriterien gelenkten Staates folgend, sollten Öffentliche Verwaltungen im Hinblick auf Aufbau- und Ablaufverwaltung am Beispiel von privaten Unternehmen und ihren betriebswirtschaftlichen Parametern ausgerichtet werden („Unternehmen Staat“).

Eine schlichte Übertragung dieser betriebswirtschaftlichen Grundsätze stieß jedoch schon bald auf Schwierigkeiten und Widerstände, da dieser – oftmals in rigider Absolutheit – verfolgte Anspruch (Stichwort: Reduktion auf den Kernstaat), der auf der Annahme basierte, dass nur nach betriebswirtschaftlichen Kriterien ausgerichtete Organisationen zu rationalen Lösungen fähig seien, nicht realisierbar waren. Diese Strategie war nur schwer mit den Prinzipien unseres demokratischen Rechtsstaates und dessen konkreter Ausgestaltung in Form Öffentlicher Verwaltungen, die nach verfassungsrechtlichen Grundsätzen organisiert sind, in Einklang zu bringen. Das war zu viel auf einmal!

Als Ausweg wurden dann Experten*innen zur Hilfe gerufen, die sich mit Prozessanalysen auskannten, und es wurden systemische Berater*innen eingesetzt, die jenes „Prozessvertrauen“ wieder herstellen sollten, ohne dass eine Veränderung mit so vielen Dimensionen überhaupt nur möglich war. Dies zu bewältigen war jedoch die Erwartungshaltung an externe Berater*innen, die diese unrealistische Erwartung aber auch gerne verstärkt haben („Das kriegen wir hin!“), um Aufträge zu bekommen. Auch Externe stießen hier schnell an ihre Grenzen, da sie oftmals nicht über die notwendigen, für Öffentliche Verwaltungen spezifischen vertieften Qualifikationen verfügten.

So konnten sie in aller Regel weder Erfahrungen in Verwaltungen noch ein in langjähriger Verwaltungspraxis erworbenes fundiertes Staatsverständnis vorweisen, um diese widerstreitenden Ziele bei der Umsetzung des sogenannten Neuen Steuerungsmodells in Einklang zu bringen und Lösungen zu konzipieren, die sowohl den Anforderungen des propagierten Neuen Steuerungsmodells als auch den Anforderungen an demokratische Legitimation und Entscheidungsprozesse genügten.

Denn Öffentliche Verwaltungen und deren Entscheidungensprozesse folgen nun mal nicht allein betriebswirtschaftlichen Effizienz- und Effektivitätskriterien, sondern sind oft partizipatorisch und immer nach demokratischen Grundsätzen organisiert und müssen überdies noch den mehrdimensionalen Zielsystemen unserer Gesellschaft gerecht werden, und daher auf Interessenausgleiche hinwirken und diese organisieren.

Nach diesen, zum Teil schmerzlichen Erfahrungen, hatten sich viele staatliche und kommunale Entscheider*innen in den letzten Jahren wieder davon verabschiedet, groß angelegte Change-Projekte unter Einsatz von Externen zu initiieren. Gleichwohl werden weiterhin ganze Entwicklungsprozesse ausgelagert.

Gegenwärtig gibt es eine neue „Konjunktur“ der Einbeziehung von Unternehmensberatungen: unter anderem die Neuaufstellung von großen Fachbereichen (Beschaffung, Fuhrpark, etc.) im Bereich der Bundeswehr und großen Verwaltungen nach diversen Selbstversuchen mit eigenem Management. Auch bei der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) und den damit verbundenen disruptiven Veränderungen und der alle gesellschaftlichen Bereiche durchdringenden Digitalisierung gibt es eine „Goldgräberstimmung bei Beratern“, wie der „Tagesspiegel“ jüngst titelte. Auch der „Spiegel“ widmete dem Thema im Frühjahr 2019 eine Titelgeschichte.

Mit eGovernment ist zudem eine neue Sachlage aufgetaucht. Die Verwaltung hat sich immer noch nicht auf die mit eGovernment verbundenen Herausforderungen ausgerichtet und dafür aufgestellt. Die komplexe Aufgabe ist kaum lösbar, weil der eigene „Know-how-Aufbau“ nicht erfolgte.

Zyniker sagen zudem, dass Unternehmensberatungen heute wieder eine so große Konjunktur haben, liege auch daran, dass jahrelang die Verwaltungen ganz im Sinne eines abgeflachten „Public Managements“ einer radikalen Aufgabenreduzierung unterzogen, also „kaputt gespart wurden“, und deshalb keine Fachexpertise für Projektmanagement und für Veränderungsprozesse mehr haben. Da ist was dran!

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Das Übel hat viele Wurzeln, um mal einmal vier zu nennen, von denen einige nicht so häufig genannt...  lesen
posted am 10.09.2019 um 16:43 von Unregistriert

Lieber Henning, ich finde es gut, dass mal jemand die Klappe aufmacht und dann nach guter Analyse...  lesen
posted am 28.08.2019 um 10:49 von woksoll


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