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Kostenmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

Ohne IT geht es nicht

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Sektorenübergreifende Synergiepotenziale

Synergiepotenziale von IT-Einheiten müssen allerdings nicht, wie in diesem Beispiel, einzig und allein auf eine Organisation beschränkt sein. Sie sind auch dann zu erschließen, wenn die beteiligten Organisationen völlig unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Beispielhaft hierfür steht eine große Stadt in Westfalen, wo der Versuch unternommen wurde, die IT von vier unterschiedlichen Einrichtungen – Stadtverwaltung, Stadtwerke, Krankenhaus und öffentliche Immobiliengesellschaft – miteinander zu kombinieren.

In einem vorangegangenen Projekt zusammen mit Steria Mummert Consulting wurden bereits die jeweiligen Rechenzentren der Stadtverwaltung und der Stadtwerke zusammengelegt. Ziel war es, Synergien sowohl im kaufmännischen, als auch administrativen Bereich – etwa im Controlling – zu erzielen.

Nach der Durchführung des ersten Projekts konnte ein finanzielles Einsparpotenzial von mindestens 750.000 Euro erreicht werden. Grund dafür war vor allem die Vermeidung von IT-technisch redundanten Vorhaben, beispielsweise durch das Abschaffen von multiplen IT-Support-Anlaufstellen und getrennten Schulungen. Hinzu kamen Skaleneffekte durch Konzentrationen im technischen Bereich des SAP-Geschäftes sowie im Bereich von Querschnittsanwendungen, wie etwa dem Archivierungssystem.

Zudem steigerte sich die Servicequalität in den IT-Leistungen auf beiden Seiten. All diese positiven Resultate gaben den Ausschlag dafür, zu prüfen, ob die IT-Konsolidierung auf weitere Gebietskörperschaften ausgeweitet werden kann.

Grundsätzlich stellt sich bei jedem Vorhaben zunächst die Frage, welche IT-organisatorischen Szenarien überhaupt umsetzbar sind. Die unterste Stufe der Zusammenarbeit stellt die Einkaufsgemeinschaft dar. Sie ist am einfachsten zu realisieren und sichert relativ schnell Skaleneffekte bei Computern, Servern oder Verbrauchsmaterialien. Organisatorische Implikationen sind dabei sehr gering.

Der nächste Schritt besteht im gemeinschaftlichen Betrieb von Rechenzentren. Das Projektrisiko ist hier vergleichsweise gering und die Anwender werden nicht belastet. Sollen aber langfristig maximale Qualitäts- und Service-Vorteile erzielt werden, die ein Höchstmaß an Leistungs- und Kostentransparenz liefern, können Kommunen dies nur über die Schaffung eines gemeinsamen Full-Service-Providers erreichen. Die Kehrseite ist jedoch ein hoher Tarif- und Führungsaufwand, der mit einem weitreichenden organisatorischen Umbau einhergeht.

So besteht besonderer Klärungsbedarf hinsichtlich der Wahl des Tarifsystems bei der zu gründenden Betreiber-GmbH sowie im Umgang mit Pensionsverpflichtungen. Zudem bedingt die Zusammenführung von rund 150 Mitarbeitern sowie Unterschiede in den vier Unternehmenskulturen einen hohen Führungs- und Regelungsbedarf hinsichtlich Leistungsvorgaben, Leistungsanreizen und Mitarbeitermotivation. Diese Aspekte zeigen, dass eine Konsolidierung von IT immer weit mehr umfasst, als nur den technologischen Aspekt. Jedes IT-organisatorische Szenario hat jeweils unterschiedliche Vor- und Nachteile.

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