Software-Einführung Nicht ohne Change Management

Autor / Redakteur: Elisabeth Karlstetter / Gerald Viola

In vielen Behörden wird derzeit die Software-Landschaft modernisiert: Einführung von Dokumentenmanagementsystemen, Fachsoftware, ERP-Systemen zur Personal- und Finanzverwaltung oder eGovernment. Solchen Software-Projekten wird eine hohe Priorität eingeräumt, weil Ziele wie Vereinfachung von Verwaltungsabläufen, Abschaffung von Medienbrüchen oder Effizienzsteigerung in der Aufgaben-erledigung verfolgt werden.

Firmen zum Thema

( Archiv: Vogel Business Media )

Oft steht jedoch die Vorbereitung der Führungskräfte und Mitarbeiter auf die im Zuge der Software-Einführung stattfindenden organisatorischen Änderungen im Hintergrund. Eine Konzentration auf rein technische Aspekte birgt Gefahren: In der Studie „Change Management 2005“ von Capgemini nennen 82 Prozent der Befragten ineffizientes Arbeiten als häufigste Folge von mangelhaftem Change Management, 77 Prozent berichten von bewusstem Agieren gegen die Veränderungen durch Blockadehaltungen und Verzögerungstaktiken. Um die angestrebten Ziele bestmöglich und dauerhaft zu realisieren, ist es notwendig, das Projekt zur Softwareeinführung als Veränderungsprojekt für die gesamte Organisation zu begreifen.

Change Management agiert auf verschiedenen Ebenen: Capgemini versteht unter Change Management (CM) die aktive, individuell zugeschnittene Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen, basierend auf fünf Dimensionen:

Programm-Management

Alle Aktivitäten sind hinsichtlich ihrer Ziele, Ergebnisse und Wirkungen aufeinander abzustimmen, ein professionelles Projekt- und Programm-Management sorgt hierfür.

  • Organisation und Prozesse

Um Veränderungen nachhaltig zu festigen, sind Aufbau- und Ablauforganisation sowie Aufgaben und Kompetenzen der Mitarbeiter anzupassen.

  • Wissen und Fähigkeiten

Auf veränderte Aufgaben sind Mitarbeiter durch Qualifizierung und Training vorzubereiten. Führungskräfte müssen lernen, Veränderungen zu steuern und mit aufkommenden Problemen und Konflikten konstruktiv umzugehen.

  • Mobilisierung und Kommunikation

Veränderungsprozesse sind erfolgreich, wenn Betroffene diese verstehen und akzeptieren. Daher sind sie laufend über Status und nächste Schritte zu informieren und – soweit möglich – in den Prozess einzubeziehen.

  • Kultur

In der Organisation ist eine Kultur der Veränderung zu schaffen; eine konstruktive Einstellung zu Veränderungen ist das Ziel.

Die Schwerpunkte des CM unterscheiden sich je nach Projektphase. Im Folgenden werden die CM-Aktivitäten und ausgewählte CM-Instrumente in die Projektphasen einer Software-Einführung eingeordnet (Tabelle auf Seite 108).

Anforderungen analysieren und neue Prozesse festlegen

Zu Beginn sind die zukünftigen Arbeitsabläufe und Aufgabenzuschnitte sowie die sich daraus ergebenden Anforderungen an die Software zu definieren. Hierfür ist eine klare Zielsetzung erforderlich, was durch die Reorganisation und die neue Software erreicht werden soll. Ein Zielfindungsworkshop mit Verwaltungsführung und Führungskräften der betroffenen Bereiche trägt zur Klärung bei.

Die Prozesse sind auf die definierten Ziele auszurichten. Neue Prozesse rufen bei den Betroffenen häufig Abwehrhaltungen hervor: Lieb gewonnene Abläufe werden abgeschafft, individuelle Spielräume eingeschränkt. Die Bedenken der Mitarbeiter, aber auch ihre Anregungen müssen ernst genommen werden. Daher sollten die Mitarbeiter in die Entwicklung der neuen Prozesse und Abläufe frühzeitig eingebunden werden. So können sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen aus der Praxis einbringen. Sobald Ziele und Soll-Prozesse feststehen, ist die gesamte Organisation darüber zu informieren.

Passenden Anbieter auswählen und die Mitarbeiter einbeziehen

In dieser Phase wird entschieden, mit welcher Software die Organisation die nächsten fünf bis zehn Jahre arbeiten soll und welcher Partner das Einführungsprojekt begleiten wird. Neben der Erfüllung der Anforderungen durch die Software ist zu prüfen, ob sich der Anbieter auf die Arbeitsweise des Auftraggebers einstellen kann. So können frühzeitig Reibungsverluste in der Zusammenarbeit vermieden werden.

Aus Sicht des CM ist es wichtig, dass die getroffene Wahl für die Betroffenen nachvollziehbar ist und mitgetragen wird. Dafür eignen sich unter anderem folgende Maßnahmen:

  • Verwendung einer möglichst objektiven und transparenten Bewertungsmethode,
  • Beteiligung von Führungskräften und späteren Nutzern der betroffenen Bereiche an der Bieterauswahl,
  • Veranstaltung einer Bieterpräsentation zum persönlichen Kennenlernen der Anbieter.
  • Eine zeitnahe Information aller Betroffenen über Status und Ergebnisse des Auswahlprozesses ist sicherzustellen.

Vorbereitung der organisatorischen Änderungen begleiten

Auf technischer Seite sind die Umsetzung der Anforderungen und Software-Tests Inhalt dieser Phase. Die Prüfung der fachlichen Funktionalitäten sollten hierbei spätere Nutzer vornehmen.

Auf der Change-Seite steht die Vorbereitung und Vermittlung der organisatorischen Änderungen auf dem Plan: Anpassung von Stellenbeschreibungen und Prozessdarstellungen, Klärung von Qualifizierungsbedarf, Planung der notwendigen Trainings, Lokalisierung von Widerständen und deren Gründen. Hierzu bietet sich ein Netz aus Change Agents in den betroffenen Abteilungen an. Ihre Aufgabe ist, ihre Bereiche auf die kommenden Veränderungen vorzubereiten und gleichzeitig bei Problemen und Komplikationen als Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen. Change Agents stellen damit das Bindeglied zwischen Abteilungen und Projektorganisation dar.

Pilotierung und Rollout unterstützen

Sinn der Pilotierung ist, die Software einem breiten Praxistest zu unterziehen. Hierfür sind geeignete Pilotbereiche unter anderem nach folgenden Aspekten auszuwählen:

  • konstruktive Haltung gegenüber den Veränderungen und der neuen Software und
  • Repräsentativität der Pilotbereiche für die gesamte Organisation hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Software.

Der Rollout ist neben technischen Überlegungen so zu planen, dass die Einführung die Mitarbeiter und das operative Geschäft so wenig wie möglich beeinträchtigt – nicht nur aus Gründen der Arbeitseffizienz, sondern auch aus Gründen der Motivation und Akzeptanz. Zu Beginn sollten Informationsveranstaltungen durchgeführt werden, um alle Betroffenen über den Zeitplan und Inhalt der anstehenden Veränderungen zu informieren. Zudem sind die Mitarbeiter bis zur Software-Einführung in ihren geänderten Aufgaben zu schulen.

Erreichtes feiern und Erfahrungen festhalten

Ist die Software eingeführt, sollte dies gefeiert werden: Ein großes Projekt wurde gemeinsam erfolgreich zum Abschluss gebracht, den Beteiligten gebührt Dank und Anerkennung für ihr Engagement.

Der Erfolg des Change Prozesses sollte über das Projektende hinaus verfolgt werden: Werden die neuen Prozesse gelebt? An welchen Stellen sind die Abläufe ggf. anzupassen? Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess unterstützt hier, auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Falls in Zukunft vergleichbare Projekte geplant sind, empfiehlt es sich, Lessons-learnt-Workshops mit den zentralen Projektbeteiligten durchzuführen, um Lernpunkte für weitere Projekte zu dokumentieren.

Übergreifende Erfolgsfaktoren beachten

Weiterhin spielen übergreifende Faktoren eine zentrale Rolle für den Erfolg von Veränderungsprojekten:

  • Unterstützung durch Leitungsebene und wichtige Stakeholder: Das Commitment der oberen und mittleren Führungsebenen zu den geplanten Veränderungen unterstützt deren Umsetzung. Personalrat und ggf. Datenschutzbeauftragter sind frühzeitig einzubeziehen.
  • Ausreichende Ressourcen; Die Konzeption und Umsetzung komplexer Veränderungsprojekte erfordert umfangreiche Ressourcen, die neben dem Tagesgeschäft bereitzustellen sind.
  • Klarer Projektauftrag: Ein unklarer Projektauftrag birgt die Gefahr der Verzettelung. Bereits im Projektauftrag sollten die angestrebten organisatorischen Veränderungen genannt sein. Organisatorische Änderungen über die „Hintertür“ Softwareeinführung werden von Mitarbeitern schnell durchschaut und untergraben die Glaubwürdigkeit des Projekts.
  • Zielgruppengerechte Kommunikation: Wichtig ist, alle Betroffenen über zielgruppenspezifische und auf einander abgestimmte Kommunikationsmaßnahmen laufend zu informieren und ihnen frühzeitig Gelegenheit zu geben, Feedback zu äußern.
  • Change Management als eigener Projektteil: Die Planung und Steuerung der CM-Aktivitäten erfordert eine eigene Verantwortlichkeit in der Projektorganisation. Es ist nicht ausreichend, dass CM von der Projektleitung „mitgemacht“ wird.

Wird CM von Anfang an in das Projekt integriert, kann verhindert werden, dass eine teuer gekaufte Software suboptimal genutzt wird, weil die Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten in der Praxis nicht entsprechend angepasst wurden.

Artikelfiles und Artikellinks

(ID:2008394)