Software-Einführung Nicht ohne Change Management

Autor / Redakteur: Elisabeth Karlstetter / Gerald Viola

In vielen Behörden wird derzeit die Software-Landschaft modernisiert: Einführung von Dokumentenmanagementsystemen, Fachsoftware, ERP-Systemen zur Personal- und Finanzverwaltung oder eGovernment. Solchen Software-Projekten wird eine hohe Priorität eingeräumt, weil Ziele wie Vereinfachung von Verwaltungsabläufen, Abschaffung von Medienbrüchen oder Effizienzsteigerung in der Aufgaben-erledigung verfolgt werden.

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( Archiv: Vogel Business Media )

Oft steht jedoch die Vorbereitung der Führungskräfte und Mitarbeiter auf die im Zuge der Software-Einführung stattfindenden organisatorischen Änderungen im Hintergrund. Eine Konzentration auf rein technische Aspekte birgt Gefahren: In der Studie „Change Management 2005“ von Capgemini nennen 82 Prozent der Befragten ineffizientes Arbeiten als häufigste Folge von mangelhaftem Change Management, 77 Prozent berichten von bewusstem Agieren gegen die Veränderungen durch Blockadehaltungen und Verzögerungstaktiken. Um die angestrebten Ziele bestmöglich und dauerhaft zu realisieren, ist es notwendig, das Projekt zur Softwareeinführung als Veränderungsprojekt für die gesamte Organisation zu begreifen.

Change Management agiert auf verschiedenen Ebenen: Capgemini versteht unter Change Management (CM) die aktive, individuell zugeschnittene Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen, basierend auf fünf Dimensionen:

Programm-Management

Alle Aktivitäten sind hinsichtlich ihrer Ziele, Ergebnisse und Wirkungen aufeinander abzustimmen, ein professionelles Projekt- und Programm-Management sorgt hierfür.

  • Organisation und Prozesse

Um Veränderungen nachhaltig zu festigen, sind Aufbau- und Ablauforganisation sowie Aufgaben und Kompetenzen der Mitarbeiter anzupassen.

  • Wissen und Fähigkeiten

Auf veränderte Aufgaben sind Mitarbeiter durch Qualifizierung und Training vorzubereiten. Führungskräfte müssen lernen, Veränderungen zu steuern und mit aufkommenden Problemen und Konflikten konstruktiv umzugehen.

  • Mobilisierung und Kommunikation

Veränderungsprozesse sind erfolgreich, wenn Betroffene diese verstehen und akzeptieren. Daher sind sie laufend über Status und nächste Schritte zu informieren und – soweit möglich – in den Prozess einzubeziehen.

  • Kultur

In der Organisation ist eine Kultur der Veränderung zu schaffen; eine konstruktive Einstellung zu Veränderungen ist das Ziel.

Die Schwerpunkte des CM unterscheiden sich je nach Projektphase. Im Folgenden werden die CM-Aktivitäten und ausgewählte CM-Instrumente in die Projektphasen einer Software-Einführung eingeordnet (Tabelle auf Seite 108).

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