Digitale Agenda Neue Strategien für eine ­digitalisierte Welt

Autor / Redakteur: von / Manfred Klein

Die Bundesregierung arbeitet derzeit an einer digitalen Agenda. Diese soll Deutschland auf allen Gebieten den Weg in eine digitalisierte Gesellschafts eben. Dazu braucht es jedoch auch neue Strategiekonzepte in Politik und Verwaltung. Davon ist der Autor, Dr. Philipp Müller, überzeugt.

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(Foto: 1200_Dreaming-Andy - Fotolia.com)

Wir leben in einem Zeitalter der Digitalisierung aller wesentlichen Infrastrukturen, Organisationen und Lebenswelten unserer Gesellschaft. Sie verändert Prozesse und Geschäftsmodelle nachhaltig, ob in der Energiewirtschaft, dem Gesundheitswesen, der Bildung, der Mobilität, der Gesellschaft, oder im Staat. In der Privatwirtschaft wird dies zur Zeit mit dem Begriff Industrie 4.0 beschrieben.

Eine vollständig digitalisierte, auf die Interaktion mit den Nutzern ausgerichtete, zur Zusammenarbeit mit unterschiedlichsten Stakeholdern befähigte Staatlichkeit, die durch Entscheider und Mitarbeiter geprägt ist, die eine solches Organisationsmodell leben, liegt allerdings noch in weiter Ferne. Es gibt technische, bürokratische, organisationelle, aber auch juristische, politische, kulturelle und philosophische Hürden auf dem Weg dorthin.

Eine digitale Agenda für Deutschland?

Denn, wenn es um die konkrete Ausgestaltung der digitalen Agenda geht, herrscht noch keine Einigkeit. Politik, Verwaltung, Unternehmen, Universitäten und die Zivilgesellschaft haben in den letzten zehn Jahren oft aneinander vorbeigeredet, wenn es um die Themen eGovernment, Digitalisierung, Netzwerkgesellschaft und das Internet als gesamtgesellschaftliches Phänomen ging. Zuständigkeiten sind über Ministerien und föderale Ebenen verteilt. Es fehlt ein Verständnis für das Zusammenspiel zwischen der strukturellen Logik und den Gestaltungsräumen, die für Informationsgesellschaft kennzeichnend ist – ob das im IT-Planungsrat oder in den Fachministerkonferenzen, in den Ländern oder den Ressorts ist. Aber genau dieses Zusammenspiel ist notwendig, wenn wir den Schritt in die Netzwerkgesellschaft tun wollen.

Denn jede Einzelmaßnahme, ob das eine sichere Identität im Netz, die elektronische Akte, die Langzeitdatenarchivierung, Regelungen für Datenschutz und Eigentum, sichere Kommunikationswege oder der Ausbau der Netze ist, bleibt Stückwerk, solange sie nicht Teil einer orchestrierten digitalen Agenda ist.

Modular gewordene ­Mega-Trends

Denn die digitale Dividende kann nur gehoben werden, wenn auch digital-vernetzt gedacht wird. Und die grundsätzliche Logik ist nicht kompliziert. Sie besteht aus vier sehr unterschiedlichen, aber im Zusammenspiel modular gewordenen historischen Kräften, die unsere Netzwerkgesellschaft bedingen:

  • 1. Die Fähigkeit Daten zu erheben und zu verarbeiten erlaubt uns unsere Welt anders zu verstehen und zu steuern - Datafizierung.
  • 2. Die Fähigkeit Systeme miteinander zu vernetzen, erlaubt uns anders zu organisieren und kollaborieren - Vernetzung.
  • 3. Die Perspektiv-Verschiebung von Aufgabe zu Prozessen erlaubt uns organisationsübergreifend über das Erreichen von Wirkung nachzudenken – Prozess- und Architekturdenken.
  • 4. Die Fähigkeit pragmatisch und meritokratisch im kleinen, wie im großen Entscheidungen zu treffen, a la „rough consensus and running code“ der Internet Engineering Task Force 0 der Multistakeholder-Governance Ansatz.

Grundsätzlich kann man annehmen, dass diese vier Megatrends die Gestaltungskompetenz eher dezentralisieren als zentralisieren und die Unterscheidung zwischen Produzent und Konsument, also auch zwischen Staat und Bürgern beziehungsweise und Nutzern relativieren.

Das heißt, die für Politik und Verwaltung epistemologisch relevanteste Einheit um diese Transformation zu denken sind „die Bürger“ und/oder allgemeiner gesprochen die „Nutzer“. Das Potenzial von Organisationen, die durch vernetzte Daten strukturiert sind, ist so groß, dass zu erwarten ist, dass sowohl Unternehmen, Verwaltungen, als auch zivilgesellschaftliche Gruppen fundamental anders geführt und ge-managed werden. Dies geschieht allerdings nicht automatisch, sondern muss strategisch angegangen werden.

Wir müssen in den nächsten Jahren erreichen, dass sich Entscheider in den wichtigen Institutionen unserer Gesellschaft auf diese Situationslogik der Informationsgesellschaft einlassen und lernen, diese strategisch zu nutzen. Das heißt, wir brauchen neue Management-Ansätze für eine Nutzer-zentrierte Gesellschaft. Wir müssen die strukturelle Logik (Wie funktioniert die Welt?) und Strategie (Wie können wir gestalten?) wieder miteinander in Einklang bekommen.

Solche historischen Scheidewege gab es immer wieder in der Geschichte der Menschheit. Machiavelli hat das für das 16. Jahrhundert beschrieben, Martin Luther brachte den Buchdruck und das emanzipatorische Denken der Renaissance zueinander und startete damit eine globale Revolution. Ähnliches erleben wir heute. Großstadtkino eben, aber nichts historisch einmaliges.

Es geht dabei also nicht um ein technisches, eher um ein logisches Verständnis. Strategie muss in der Netzwerkgesellschaft unter den „Bedingungen der Möglichkeit“ einer technologisch mediatisierten Welt gedacht und gehandelt werden.

Angela Ahrendts, die CEO von Burberry hat uns das seit 2006 in der ursprünglich nicht digitalisierten Mode-Industrie vorgemacht, indem sie ihren Chief Technology Officer auf die gleiche Stufe wie ihren Chief Creative Officer stellte und bei der Kommunikation mit den Kunden von den klassischen Medien zu sozialen Medien wechselte und indem sie das digitale Erleben auf der Website mit dem taktil-analogen Einkaufserlebnis in ihren Läden verknüpft hat: Nutzer-orientierung par excellence!

Ähnliches geschieht gerade in der papierbasierten Welt der Politik und Verwaltung. Wichtig ist aber, dass auch dort die Angela Ahrendts die Verantwortung übernehmen.

Orchestrierung der digitalen Agenda

Im Prinzip ist das einfach, aber eben nicht trivial. Wir brauchen einen ganzheitlichen Ansatz, der das Potenzial digitaler Netzwerktechnologien hebt – wir brauchen eine Koordinierung über Ressort- und föderale Grenzen hinweg. Wir müssen Vernetzung, Datafizierung, Prozess-/Architekturdenken und Multistakeholder-Ansätze zusammenbringen und damit etwas kombinieren, was in der bisherigen Verwaltung nicht möglich war.

Um ein nutzerzentriertes, aber effizientes Digitalisierung umzusetzen, brauchen wir also drei Dinge:

  • Entscheider, die die Logik der digitalen Netzwerkgesellschaft grundsätzlich internalisiert haben und ihre Gestaltungsräume zu nutzen wissen.
  • Prozess-Architekten digitaler Staatlichkeit, die Industrialisierung, Interaktivität und Agilität gleichzeitig in Prozesse umsetzen können.
  • eine Organisationskultur, die Multistakeholderansätze, also intelligentes Schnittstellenmanagement zelebriert.

Nur, wenn wir es schaffen eine digitale Staatlichkeit zu etabilieren, die Standardisierung und Integration lebt, aber agil mit Ausnahmen umgehen kann, die Daten nutzt, aber auch Daten sicher schützt, die offen ist, aber diese Offenheit auch intelligent absichert, werden wir im Wettbewerb bestehen und dem Selbstverständnis unserer Gesellschaft entsprechen.

Das ist machbar, aber wir müssen es angehen. Die digitale Agenda leben heißt, die Transformation zu einer digitalen Staatlichkeit begleiten, die die Sensibilität für Rechtsstaatlichkeit, wirtschaftliche Dynamik, Nachhaltigkeit und sozialen Ausgleich, die wir uns über die letzten Jahrzehnte erarbeitet haben, in das digitale Zeitalter übersetzt. Um das zu erreichen lohnt es sich gewohnte Arbeitsweisen abzulegen und sich auf neue einzulassen!

Die Herangehensweise

Die „Welt-an-sich“ ist immer komplexer als unsere Auffassungsgabe. Gefühlt wird sie also komplexer, wenn die Theorien und Frameworks, die wir nutzen, um in der Welt zu handeln, nicht mehr funktionieren. Die strukturelle Logik unserer Zeit ermöglicht Organisationen und Prozesse, die anders geschnitten sind als im 20. Jahrhundert. Wo es im 20. Jahrhundert darum ging, 1-zu-n Beziehungen (Massen-Technologien) zu organisieren (ob das Radio, Fernsehen oder das Fließband war), geht es im 21. Jahrhundert darum, n-zu-n Netzwerke (Internet, social media, development communities) zu strukturieren.

Und das heisst, dass sich die Aufmerksamkeit weg vom Zentrum, hin zum Nutzer bewegt. Diese Verschiebung bringt massive Veränderungen mit sich. Ganze Industrien verändern sich, ob das die Enzyklopädie (von Britannica zu Wikipedia), die Musikindustrie (von Napster bis Spotify), Fernsehen (Youtube, Vimeo), Mobilität (Car-Sharing, Ride-Sharing) oder die Hotel-Industrie (Couch-Surfing, AirBnB) ist.

Zweitens, das Potenzial von Organisationen, die durch n-zu-n Beziehungen strukturiert sind, ist so groß, dass zu erwarten ist, dass sowohl Unternehmen, Verwaltungen, als auch zivilgesellschaftliche Gruppen fundamental anders geführt und ge-managed werden. Dies geschieht allerdings nicht automatisch, sondern muss strategisch angegangen werden. Verkürzt geht es darum, dass man Offenheit strategisch einsetzt. Ein Thema wie Offenheit und Transparenz ist plötzlich auf der Tagesordnung und Verfassungsänderungen stehen an. Die Ersetzung des Amtsgeheimnisses durch eine aktive Veröffentlichungspflicht erscheint in vielen Ländern als ein weiterer Schritt zu „mehr Demokratie”. Die Grundidee von Offenheit hat strategisches Potenzial und ist allerdings auch jenseits der Transparenzdebatte relevant. Denn Offenheit als Mittel ermöglicht neue strategische Ansätze, neue Organisationsformen und neue Formen der Führung.

Erste Anzeichen dafür sind Open Data, Open Access, OpenStreetmap, Open Science oder Open Government, aber implizit auch bei Themen wie Big Data, Cybersecurity, Bring-your-Own-Technology (BYOT) und Cloud-Computing.

Es ist heute wichtiger denn je, dass sich Entscheider in Organisationen (Management/Politik) mit diesen Fragen auseinandersetzen, um die Potenziale die ein strategischer Einsatz von Offenheit mit sich bringt, zu realisieren. Nur wenn wir Offenheit als Mittel einsetzen werden wir es schaffen, unsere Organisationen und Gesellschaften erfolgreich im 21. Jahrhundert zu führen.

Um erfolgreich Komplexität zu managen, die durch die Möglichkeit entstanden ist, Organisationen durch n-zu-n Beziehungen zu strukturieren, müssen wir Strategie, Management und Führung anpassen. Wo setze ich Offenheit ein, um meine Ziele zu erreichen, welche Plattformen sind dafür geeignet, wie führe ich „Communities“, die ich nicht durch vertraglich abgesicherte Anreize/Sanktionen managen kann und wie sichere ich die Qualität des Outputs?

Die Kombination einer neuen Technologie (dem Internet und allem was damit zu tun hat) mit neuen organisatorischen Ansätzen (Globalisierung und allem was damit zu tun hat) konfrontiert uns mit der Herausforderung, dass wir unsere Verantwortung in Bezug auf die Digitalisierung unserer Lebenswelten wahrnehmen müssen.

Nur so können wir die Komplexität unserer Zeit meistern. Die Aufgabe, mit der wir heute konfrontiert sind, ist, um in den Worten von Angela Merkel zu bleiben, „Management im Neuland.“

Wir brauchen strategische Ansätze, die diese logische Veränderungen in konkrete Maßnahmen übersetzen. Nur so werden wir es schaffen, die europäische Sensibilität für Rechstaatlichkeit und gesamtgesellschaftlichem Ausgleich in die globale Informationsgesellschaft übersetzen. Wichtig ist, dass wir das Potenzial der Digitalisierung angehen und dabei die Grenzen, die wir uns als Gesellschaft setzen wollen klar im Blick haben. Die entscheidende strategische Frage für das anbrechende Zeitalter, ist, „wie offen soll unsere Offenheit sein?“ In den Worten des Dichter und Denkers Kurt Tucholsky: „Wer nach allen Seiten offen ist, kann nicht ganz dicht sein.“

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