Digitale Daseinsvorsorge Neue Aufgaben für Kommunen

Von Marc Groß und Anika Krellmann*

Die Diskussion über den kommunalen Auftrag im Kontext der Daseinsvorsorge wird seit Jahrhunderten geführt. Daraus ergab sich für jedes Zeitalter ein kommunales Selbstverständnis und eine kommunale Identität, deren Schwerpunkte örtlich spezifisch ausgestaltet wurden.

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Kommunen agieren in einem Netzwerk mit allen Akteuren der örtlichen und überörtlichen Gemeinschaft. Das tun sie im Sinne eines gemeinsamen „Dienstleistungsmanagement“ zwischen Kommune, zivilgesellschaftlichen Institutionen, der Wirtschaft und den Akteuren im föderalen System
Kommunen agieren in einem Netzwerk mit allen Akteuren der örtlichen und überörtlichen Gemeinschaft. Das tun sie im Sinne eines gemeinsamen „Dienstleistungsmanagement“ zwischen Kommune, zivilgesellschaftlichen Institutionen, der Wirtschaft und den Akteuren im föderalen System
(© metamorworks – stock.adobe.com)

Das Zeitalter der Digitalisierung zeichnet sich durch einen unbändigen technologischen Fortschritt, eine enorme Beschleunigung, viele neue Akteure „auf dem kommunalen Spielfeld“, scheinbar unbegrenzte Produktivitätssprünge und die allgemeine Verfügbarkeit von Daten aus. Es ist charakterisiert durch Veränderungen auf sozio-kultureller, organisatorischer und wirtschaftlicher Ebene. Daraus ergeben sich viele Fragen, die es jetzt zu beantworten gilt: Wie etwa bleibt eine Kommune auch im digitalen Zeitalter, in dem territoriale Grenzen immer mehr an Bedeutung verlieren, souverän? Was bedeutet „kommunale Identität“, wenn das Internet grenzenlos ist und Leistungen von Raum und Zeit entkoppelt in Anspruch genommen werden können? Wie kommen Kommunen zu einem gemeinsamen Dienstleistungsmanagement mit zivilgesellschaftlichen Institutionen und privatwirtschaftlichen Organisationen? Wie bilden wir neue Prozesse im Rahmen eines Mehrebenensystems im Föderalismus ab?

Im Kern geht es bei diesen Fragen um die kommunale Verantwortung für eine wirksame Digitale Daseinsvorsorge. Diese geht einher mit einem Strukturwandel: Hin zu gleichen (digitalen) Infrastrukturen insbesondere in Form cloudbasierter Plattformen im Sinne einer Plattformökonomie. Leistungen können auf diese Weise zunehmend datenbasiert und automatisiert sowie orts- und zeitunabhängig erbracht werden.

Der beschriebene Wandel bringt neue kommunale Aufgaben mit sich und verlangt nach neuen Angeboten seitens der Kommunen. Gleichzeitig sehen diese sich aber schon heute mit finanziellen Engpässen bei zugleich steigendem Aufgabenvolumen konfrontiert. Nur wenn Verwaltungsaufgaben deutlich stärker standardisiert und zentraler gebündelt werden, können örtlich-spezifische Bedarfe und Problemstellungen aufgegriffen und gelöst werden.

Dies bedeutet eine Stärkung der kommunalen Selbstverwaltung im Sinne einer wirkungsvollen, identitätsstiftenden und „passgenauen“ Daseinsvorsorge vor Ort. Die KGSt und der Deutsche Städtetag (DST) machen sich im Rahmen der gemeinsamen Initiative zu „Dresdner Forderungen und OZG 2.0“ dafür stark.

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Hintergrund
Dresdner Forderungen und OZG 2.0

Für eine erfolgreiche und wirksame Verwaltungsdigitalisierung, die den Unternehmen sowie den Bürgern und der Verwaltung selbst nutzt, ist ein neuer Ansatz zu wählen, der zwei große Stoßrichtungen hat:

  • 1. IT- und Online-Services sollten zentral, zum Beispiel über eine Cloud-Lösung, bereitgestellt werden.
  • 2. Verwaltungszuständigkeiten sollten unter den Möglichkeiten der Digitalisierung neu diskutiert werden. Beide Stoßrichtungen gehen KGSt und DST im Rahmen einer Initiative gemeinsam an.

Digitale Daseinsvorsorge braucht ein neues Mindset

Für eine zunehmend digitalisierte Lebens- und Arbeitswelt braucht es ein neues Mindset. Für Kommunen bedeutet dies entsprechend eine Akzentverschiebung in ihrem Leitbild, um selbst transformativer Handeln zu können. Die KGSt spricht sich daher für ein Weniger an Verwaltungszentrierung und für ein Mehr an „Ökosystem Kommune“ aus.

Das bedeutet: Kommunen haben sich lange Zeit als Ordnungskommune verstanden. Außensicht und Selbstverständnis sind dabei geprägt vom Bürokratiemodell. Mit der Diskussion um das „Neue Steuerungsmodell“ hat sich das kommunale Selbstverständnis verändert, insbesondere durch den Einfluss betriebswirtschaftlichen und marktorientierten Denkens. Es folgte das Leitbild der Bürgerkommune. Es betont die Bedeutung der kommunalen Ebene im demokratischen föderalen Staat und fordert mehr Selbststeuerung der örtlichen Gemeinschaft durch Partizipation und Bürgerengagement.

Mit der Digitalisierung kommt es zu einer weiteren Akzentverschiebung. Die Interaktionen zwischen den beteiligten Akteuren erfährt eine Diversifizierung. Kommunen agieren in einem Netzwerk mit allen Akteuren der örtlichen und überörtlichen Gemeinschaft. Das tun sie im Sinne eines gemeinsamen „Dienstleistungsmanagement“ zwischen Kommune, zivilgesellschaftlichen Institutionen, der Wirtschaft und den Akteuren im föderalen System.

In diesem Fall spricht die KGSt von der Netzwerkkommune. Ziel ist es hier, die Lebensqualität für die örtlichen Gemeinschaft souverän, selbstwirksam, partizipativ, gemeinwohlorientiert und nachhaltig sicherzustellen. Dabei spielen sozio-kulturelle und sozio-ökonomische Aspekte eine gleichberechtigte Rolle für die Gestaltung der örtlichen Gemeinschaft.

Kommunen nehmen dabei situationsdynamisch unterschiedliche Rollen ein. Sie kann beispielsweise Garantin, Initiatorin, Ermöglicherin, Partnerin oder Steuerin des Gestaltungsprozesses sein. Entsprechend der Akteure im kommunalen Ökosystem sind die Rollen vieldeutig. Kann Kommune im Kontext von Verwaltung und „Konzern Kommune“ als Steuerin auftreten, hat sie mit Blick beispielsweise auf die örtliche Gemeinschaft eine aktivierende und ermöglichende Rolle.

Gerade letztes ist ein „Balanceakt“, der die Akzeptanz eines strategischen „Steuerungs- und Kontrollverlust“ bedeutet und entsprechend ständig neu austariert werden muss.

Kommunale Selbstwirksamkeit

Aus Sicht der KGSt ist die Selbstwirksamkeit im Ökosystem Kommune eine der zentralen Voraussetzungen für eine wirksame Digitalisierung und zum Erhalt und zur Steigerung der Lebens-, Arbeits- und Standortqualität. Selbstwirksamkeit bedeutet, dass auch schwierige Situationen, Herausforderungen und Veränderungen aus einer „Selbst­heilungskraft“ heraus erfolgreich bewältigt werden können.

Selbstwirksamkeit setzt jedoch nachhaltiges Handeln voraus. Die KGSt betrachtet in diesem Zuge die ökologische, ökonomische, soziale und technologische Dimension. Diese stehen miteinander in einem Spannungsverhältnis und erzeugen Zielkonflikte, die es immer wieder politisch auszutarieren gilt. Dabei spielen Kommunikation und Teilhabe eine herausragende Rolle.

Da das „Ökosystem Kommune“ Verwaltung, Konzern, Kommune und örtliche Gemeinschaft umfasst, hat das kommunale Management hierfür unterschiedliche Hebel und Ansatzpunkte entwickelt. Vom klassischen „Verwaltungsmanagement“, welches auch das Zusammenspiel von Politik und Verwaltung zunehmend in den Blick nimmt, über die Konzernsteuerung, welche nicht nur etabliert ist, sondern auch Synergien im Konzern Kommune nutzt bis hin zur Aktivierung der Corporate Social Responsibility und einem Community Engagement. Letztere sind recht neue Felder, denen das kommunale Management seine Aufmerksamkeit widmen muss. Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Kommune wirken zusammen. Es gilt, das im Sinne des Gemeinwohls effektivste und effizienteste Maß der Aufgabenteilung auszutarieren und umzusetzen.

Schlüsselfaktoren für Selbstwirksamkeit im Ökosystem Kommune
Schlüsselfaktoren für Selbstwirksamkeit im Ökosystem Kommune
(© KGSt 2021)

Die Basis dafür ist eine kommunale Daseinsvorsorge, welche im Zeitalter der Digitalisierung gerade nicht nur die technologischen Infrastrukturen schafft, sondern auch soziokulturelle Infrastrukturen anbietet, die für Co-Creation, Innovation und Kollaboration erforderlich sind.

Aktionsfelder für das kommunale Management

Die digitale Transformation verändert also Daseinsvorsorge und damit nicht nur die kommunalen Aufgaben an sich, sondern auch die Art und Weise, wie Kommunen Lösungen für die örtlichen Bedarfe finden, entwickeln und bereitstellen.

Die KGSt hat auf der Basis unterschiedlicher Expertengespräche die unten aufgeführten neun Aktionsfelder für das kommunale Management identifiziert. Sie unterstützen das kommunale Management dabei, die digitale Daseinsvorsorge nachhaltig zu (gewähr-) leisten und ihren unterschiedlichen Rollen gerecht zu werden.

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 Zentrale Aktionsfelder für das kommunale Management 

Diese Aktionsfelder unterstützen das kommunale Management dabei, die digitale Daseinsvorsorge nachhaltig zu (gewähr-)leisten und ihren unterschiedlichen Rollen gerecht zu werden.

1. Vision und Mission: Gerade im Zuge der digitalen Transformation braucht es Leitplanken und Wegmarken, die das Zukunftsbild für eine Kommune individuell zeichnen und greifbar machen. Die Mission wird dabei durch die Ausgangsfragen „Was treibt uns an? Wofür stehen wir?“ beschrieben, die Vision beispielhaft durch die Ausgangsfragen „Wo wollen wir in fünf oder zehn Jahren stehen? Wie sieht unsere Kommune aus? Was und wie erleben die Menschen?“. Vision und Mission nehmen das gesamte kommunale Ökosystem in den Blick und bieten allen Akteuren Orientierung.

2. Neue Organisations- und Arbeitsformen: Damit die Kommune die Daseinsvorsorge neu ausrichten kann, bedarf es zum einen innerhalb der Verwaltung neuer Anreize, um die Mitarbeitenden zu motivieren und zu binden. Zum anderen sind Organisations- und Arbeitsformen so zu öffnen, dass eine kollaborative Leistungserstellung im Ökosystem Kommune im Sinne einer Nutzerzentrierung möglich wird. Zukunftslabore, agile Nachmittage oder Barcamps sind praktische Beispiele, die in diese Richtung zeigen.

3. Kommunikation und Teilhabe: Die Digitalisierung hat insbesondere die Kommunikation auf den Kopf gestellt. Zahlreiche neue Kanäle im digitalen Raum haben nicht nur neue Unterhaltungsmöglichkeiten, sondern auch -arten geschaffen. Gleichzeitig gehen damit neue Gefahren einher wie „Digitale Gewalt“ oder „Hass und Hetze im Netz“. Das Kommunikationsmanagement in Kommunen muss diese Entwicklungen berücksichtigen und sowohl die Verwaltung als auch die Bürgerinnen und Bürger im Sinne eines Bildungsauftrages dabei unterstützen, an der digitalen Kommunikation zu partizipieren. Gleichzeitig ergeben sich neue Gestaltungsoptionen für die Teilhabe.

4. Schlüsselkompetenzen: Es gibt nicht „die eine“ digitale Kompetenz. Vielmehr erfordert die digitalisierte Lebens- und Arbeitswelt unterschiedliche Schlüsselkompetenzen und Kompetenzfacetten. So wird etwa „Kommunikationsfähigkeit“ im Zuge der Digitalisierung weiter ausgelegt. Die Kommune übernimmt im Sinne der Daseinsvorsorge eine Schlüsselfunktion für ihre Mitarbeitenden sowie ihre Bürger.

5. Data-driven Government: Im Zuge der Digitalisierung sämtlicher Lebens-, Wirtschafts- und Arbeitsbereiche verfügen Kommunen über immer mehr unstrukturierte und strukturierte Daten. Es braucht ein Datenmanagement, das es Kommunen ermöglicht, diese Daten zu Steuerungszwecken im Sinne des Gemeinwohls zu nutzen.

6. Digitale Souveränität: Die Digitale Souveränität hat unterschiedliche Facetten. So umfasst sie die technologische Souveränität, die Datensouveränität, Aspekte von Demokratie und Transparenz sowie Wissen und Nachhaltigkeit. Für die Stärkung der Digitalen Souveränität ergeben sich unterschiedliche Handlungsfelder für das kommunale Management. Diese reichen vom vermehrten Einsatz von Open-Source-Software und offenen Standards bis hin zur Kompetenzförderung der Mitarbeitenden sowie Bürgerinnen und Bürger.

7. Kompetenz- und Wertschöpfungszentren: Um in Zukunft erfolgreich zu sein, braucht es gemeinschaftliche Anstrengungen, um das Agieren in Netzwerken zu einem festen Bestandteil werden zu lassen. Die Kommune wird unterschiedliche Rollen einnehmen mit dem Ziel, Netzwerkstrukturen aufzubauen, die eine neue Verantwortungs- und Umsetzungsgemeinschaft forcieren. Kompetenz- und Wertschöpfungszentren braucht es dabei auf interkommunaler, regionaler Ebene mit anderen Kommunen und gegebenenfalls auch weiteren Akteuren im kommunalen Ökosystem. Insbesondere für kleinere Kommunen sind sie zentral – auch für die Rolle der Kreise ergeben sich im Zuge der Digitalisierung in diesem Sinne neue Gestaltungsoptionen.

8. Experimentierräume und Lernkultur: Es gilt im gesamten kommunalen Ökosystem miteinander eine Lernkultur zu leben. Dafür braucht es Experimentierräume, die dazu einladen, multidisziplinär die Potenziale neuer Technologien für die Gestaltung der Lebens-und Arbeitswelt kennenzulernen und zu erforschen. Gleichsam sind diese Orte Räume des Diskurses, der Begegnung, der Bildung und der Innovation. Soziokulturelle Infrastrukturen in diesem Sinne sind damit Bestandteil der kommunalen Daseinsvorsorge und müssen von Politik und Verwaltung vor Ort gestaltet werden.

9. Daseinsvorsorge und Aufgabenfindung: Die Daseinsvorsorge muss neu interpretiert werden. Neben klassischen technologischen Infrastrukturen, geht es bei der Digitalen Daseinsvorsorge insbesondere um die Gestaltung der digitalen Transformation im Sinne einer Selbstwirksamkeit im Ökosystem Kommune. Das Gebot der „Aufgabenfindung“ im Sinne der kommunalen Selbstverwaltung wird dadurch aktueller denn je

* Marc Groß ist Programmbereichsleiter bei der KGSt und
Anika Krellmann ist KGSt-Referentin im Programmbereich Organisations- und Informationsma- nagement
Mehr Informationen zur Digitalen Daseinsvorsorge finden Sie hier.

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