Einführung einer Projektmanagement-Software

Naturschutz ist kein Brückenbau

| Autor / Redakteur: Uli Frank Gräbener / Susanne Ehneß

Der Autor: Uli Frank Gräbener, Leiter Monitoring & Evaluation beim WWF Deutschland
Der Autor: Uli Frank Gräbener, Leiter Monitoring & Evaluation beim WWF Deutschland (Bild: WWF)

Es zeigte sich dann als sehr vorteilhaft, dass wir die Software im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprojekts einführten. In diesem Zusammenhang wurden schnell einige dieser Handlungsfelder deutlich, und wir konnten sie außerhalb der Software adressieren. So haben wir etwa in einem Projektmanagement-Handbuch relevante Prozesse definiert und Verantwortungen geklärt.

Anders als Bauprojekte

Uns war klar: Ein Tool kann die Veränderung einer Organisation unterstützen, aber nur so weit, wie die Kultur der Organisation dies auch annimmt. Bei der Einführung des Tools glaubten wir noch, innerhalb kürzester Zeit alle Naturschutzinterventionen als Gantt-Diagramm planen zu können – sicher eine der Stärken von Sciforma. Allerdings zeigte sich, dass solche Balkenpläne die Organisation überforderten und nur in wenigen Fällen tatsächlich einen großen Mehrwert boten.

Wir haben gelernt: Naturschutzprojekte und Brückenbauprojekte sind nur bedingt vergleichbar. In unseren Naturschutzinterventionen sind die chronologischen Abhängigkeiten der Aktivitäten selten so stark und Termine so kritisch wie in einem klassischen Bauprojekt. Unsere Arbeit folgt eher den Prinzipien agilen Planens, in unserer eigenen Methodik sprechen wir von „Result Based Management“. Wichtiger als die strenge zeitliche Anordnung von Aktivitäten sind für den WWF die regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung und die Nachsteuerung der Arbeit.

In klassischen Naturschutzprojekten geht es oft um Ziele wie Unterschutzstellung, Reduzierung des Nutzungsdrucks oder die Einführung nachhaltigerer Wirtschaftsformen. Regelmäßig arbeiten wir mit Interventionslogiken in einem sehr komplexen System.

Dabei stellen wir im Rahmen der Projektplanung Veränderungs­hypothesen auf, wie zum Beispiel: „Wenn wir den Bewohnern eines Dorfes eine nachhaltige Erwerbsmöglichkeit anbieten und sie ­diesbezüglich schulen, werden sie nicht-nachhaltige Erwerbsmöglichkeiten aufgeben.“

Ob sich diese Hypothesen bewahrheiten, ­müssen wir im Rahmen der Projektimplementierung periodisch überprüfen. Sollte eine Hypothese nicht zutreffen (wenn die Dorfbewohner die neue Erwerbsmöglichkeit also nicht annehmen oder die alte trotz Alternative beibehalten), müssen wir die Interventionslogik überdenken – was zu einer kompletten Veränderung des Projekts führen kann.

Unser „Result Based Management“ hat mit der agilen Planungsmethode also das iterative, kollaborative und sehr flexible Vorgehen sowie die Ergebnisorientierung gemeinsam. Ohne externe Hilfe konnten wir das Tool so anpassen, dass wir für jedes Projekt die Zielerreichung nachverfolgen konnten.

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Wie wurde denn die Liste von 200 auf 2 reduziert? Welche Kriterien, Anforderungen und Gewichtungen...  lesen
posted am 01.03.2016 um 18:54 von Unregistriert


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