Abschlussbericht ServiceStadt Berlin „Kurzfristige Effizienzvorteile können kein Maßstab sein“

Redakteur: Manfred Klein

Das Modernisierungsprogramm ServiceStadt Berlin wurde vom Berliner Senat im Juni 2007 mit dem Ziel beschlossen, in dieser Legislaturperiode vorrangig den Zugang zu den Dienstleistungen der Verwaltung zu erleichtern und die komplexen Verwaltungsprozesse zu vereinfachen. Nun liegt ein Abschlussbericht zum Modernisierungsprogramm vor.

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Berlins CIO, Staatssekretär Ulrich Freise, setzt bei eGovernment auf Change Management als Daueraufgabe
Berlins CIO, Staatssekretär Ulrich Freise, setzt bei eGovernment auf Change Management als Daueraufgabe
( Foto: Berliner Senatsverwaltung )

eGovernment Computing sprach mit dem Berliner CIO Ulrich Freise über die Ergebnisse.

Herr Freise, sind Sie mit dem Ergebnis des Abschlussberichtes zum Modernisierungsprogramm ServiceStadt Berlin zufrieden? Welche Ergebnisse erbrachte der Abschlussbericht?

Freise: Bürgerinnen, Bürger und Wirtschaft finden nach Abschluss unseres Modernisierungsprogramms für die 16. Legislaturperiode zahlreiche Verbesserungen vor. Die Serviceorientierung insgesamt hat sich ebenso positiv entwickelt wie die Leistungsqualität, Effizienz und Transparenz der Berliner Verwaltung.

Wir können nach Programmabschluss in publikumsintensiven Bereichen heute Kundenströme durch Zeitmanagementsysteme besser steuern, bieten vermehrt Informationen und Leistungen auch online an und haben die sehr heterogenen Berliner Verwaltungsstrukturen weiter vereinheitlicht.

Es wäre aber Augenwischerei, wenn ich behaupten würde, die Berliner Verwaltung arbeite nach Abschluss des Programms nun bereits durchgängig so, wie wir uns das vorstellen. Verwaltungsmodernisierung bedeutet eben auch, eine Kultur zu implementieren, die Change Management als Daueraufgabe begreift.

Welche Rolle spielen dabei die fünf Leitprojekte?

Freise: Ein Schwerpunkt unseres Modernisierungsprogramms lag auf der Weiterentwicklung von eGovernment in Berlin. Hier haben die Leitprojekte Maßgebliches geleistet. Die Grundüberlegung war, dass deren Umsetzung die Landesarchitektur für viele Folgemaßnahmen liefert. Den Einheitlichen Ansprechpartner haben wir beispielsweise dazu genutzt, eine eGovernment-Plattform für das Land Berlin zu schaffen.

Dieses Gesamtsystem besteht aus einer Reihe von technischen Einzelkomponenten wie dem ePayment und der eSignatur oder Systemen für das Kundenmanagement sowie die Vorgangsbearbeitung. Diese Komponenten sind so konzipiert, dass sie über den Einheitlichen Ansprechpartner hinaus als Grundlage für alle weiteren Online-Angebote wie zum Beispiel die elektronische Baugenehmigung genutzt werden sollen.

Ähnlich verhält es sich mit dem Wissensmanagement. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Callcenter des Berliner IT-Dienstleistungszentrums für die Einheitliche Behördennummer 115 können ebenso auf die Wissensdatenbank zurückgreifen wie die des Einheitlichen Ansprechpartners in der Wirtschaftsverwaltung. Darüber hinaus ist die Wissensdatenbank ein bedeutendes Instrument für den Ausbau unseres Internet-Angebots. Über die direkte Kundenwirkung hinaus haben wir mit den Leitprojekten also wichtige interne Weichenstellungen vorgenommen.

eGovernment hatte immer auch eine finanzpolitische Bedeutung. Welche Ergebnisse erbrachte der Abschlussbericht hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit des Berliner eGovernment-Programms?

Freise: Selbstverständlich muss der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik wirtschaftlich sein, um den Berliner Haushalt zu entlasten. Ich wehre mich aber dagegen, lediglich die kurzfristig zu erzielenden Effizienzvorteile der Modernisierungsvorhaben zum Maßstab einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu erheben.

Angesichts der ökonomischen Ausgangsbedingungen Berlins verfolgte der Senat mit dem Modernisierungsprogramm ServiceStadt Berlin auch das Ziel, über eine serviceorientiertere Verwaltung langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Ländern zu erlangen. Bei der Zielerreichungs- und Wirkungsanalyse vor Aufnahme der Projekte in das Modernisierungsprogramm haben wir daher nicht nur jeweils die finanziellen Aspekte gewichtet, sondern ebenso die Serviceaspekte.

Einige Projekte waren weniger oder gar nicht erfolgreich. Weshalb, welche Schlüsse ziehen Sie daraus für weitere Projekte?

Freise: Mit Projekten zu arbeiten, bedeutet immer auch Neuland zu betreten. Verglichen mit den Linienaufgaben, die von großer Routine geprägt sind, ist die Gefahr eines Misserfolgs in der Projektarbeit daher generell größer. Ebenso erhöhen Projekte aber auch die Chance, innerhalb der Öffentlichen Verwaltung etwas zum Positiven hin zu bewegen. Dies verdeutlicht auch unser Modernisierungsprogramm.

Der weit überwiegende Teil der Projekte und Vorhaben des Programms verlief positiv und erbrachte die gewünschten Ergebnisse. Wenn es vereinzelt Verzögerungen oder gar Rückschläge gab, lagen hierfür oft sehr nachvollziehbare, im Vorhinein nicht planbare Gründe vor.

Dies führt dann zu Neuakzentuierung oder Verschiebung von Prioritäten innerhalb der Projektlandschaft. Um die Quote vermeidbarer Fehler möglichst gering zu halten, ist das Thema Projektmanagement heute in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport und in den anderen Häusern professionalisiert.

Aber gerade besonders ambitionierte Projekte, an denen viele Behörden beteiligt sind, stehen mitunter vor Herausforderungen, die sich erst im Lauf der Zusammenarbeit zeigen. Zum Beispiel, wenn Projekte das Verhältnis zwischen Hauptverwaltung und Bezirksämtern berühren.

Hier denke ich an einen aktuellen Fall: Die Senats- und Bezirksverwaltungen haben gemeinsam Vorschläge zur Ermittlung des Personalbedarfs in den Jugendämtern erarbeitet, das sogenannte fortschreibungsfähige Personalbemessungssystem. Dieses aber steht in einem grundsätzlichen Konflikt zum System der Globalsummenzuweisung, sodass die Bezirke die Umsetzung der Ergebnisse abgelehnt haben.

Dieser Konflikt muss nun politisch gelöst werden. Auf Verwaltungsseite werden wir bei ähnlich gelagerten Projekten künftig noch stärker im Blick haben, innerhalb der verfassungsgemäß festgelegten Zweistufigkeit der Verwaltung realisierbare Wege mit tragbaren Lösungen für beide Seiten zu finden.

Welche Folgerungen und Konsequenzen leiten Sie aus dem Bericht für die weitere Entwicklung von eGovernment in Berlin und das Konzept ServiceStadt ab?

Freise: Zunächst verdeutlicht der Bericht, dass es die richtige Entscheidung war, auf einen Ausbau von eGovernment zu setzen. Wer effiziente Arbeitsprozesse mit serviceorientierten Strukturen verbinden will, kommt nicht umhin, in moderne Informations- und Kommunikationstechnik zu investieren. Wir haben aber sehr früh festgestellt, dass der technische Aspekt nur einer unter vielen ist.

Parallel zur Einführung technischer Innovationen müssen organisatorische, strukturelle, personelle und rechtliche Fragen behandelt werden, um mit eGovernment einen Mehrwert erzielen zu können. Insofern fühlen wir uns in dem mit dem Modernisierungsprogramm eingeschlagenen Weg bestätigt, der neben „klassischen“ eGovernment-Projekten auch Modernisierungsprojekte und Vorhaben mit anderen Schwerpunkten in die Gesamtstrategie integriert und eine sinnvolle Vernetzung ermöglicht.

Wie lassen sich die gesammelten Erfahrungen in überregionalen Projekten und in der Arbeit im IT-Planungsrat einbringen?

Freise: Gerade aus den „überregionalen“ Projekten in unserem Modernisierungsprogramm, wie der Einheitlichen Behördennummer 115, der europäischen Melderegisterauskunft oder dem Einheitlichen Ansprechpartner, lassen sich natürlich Lehren für die Zukunft ableiten.

Der IT-Planungsrat selbst ist ja aus der Erkenntnis heraus geschaffen worden, dass wir der Interoperabilität über die Verwaltungsebenen hinweg größere Aufmerksamkeit schenken müssen. Das Ziel des Planungsrates, für identische Aufgaben bundesweit nicht zahlreiche unterschiedliche und nicht kompatible IT-Lösungen zu erarbeiten, ist vor dem Berliner Erfahrungshintergrund uneingeschränkt zu begrüßen.

Allerdings haben wir auch festgestellt, wie schwierig eine Vereinheitlichung der IT-Strukturen schon auf Landesebene ist. Diese Erfahrungen werden wir mit einbringen. Allerdings ist die spezifische Berliner Situation nicht ohne Weiteres auf andere Gebietskörperschaften zu übertragen.

Welche Projekte und Aufgaben will Berlin in der Zukunft angehen?

Freise: Die Verwaltungsentwicklung in Berlin wird mit dem Programmabschluss wie schon gesagt nicht zum Erliegen kommen. In welcher Form dies geschieht, wird nach den Wahlen zum Abgeordnetenhaus von Berlin am 18. September dieses Jahres politisch zu entscheiden sein. Angesichts der Erfolge des bisherigen Vorgehens erschiene es mir sinnvoll, an das Modernisierungsprogramm der 16. Legislaturperiode anzuknüpfen.

Neben den bisher gesammelten Erfahrungen liegen für die neuerliche Programmarbeit auch mit der gemeinsam mit dem Deutschen Institut für Urbanistik erarbeiteten Studie „ServiceStadt Berlin 2016“ hervorragende Grundlagen bereit. Da die Studie bescheinigt hat, dass die im Land Berlin verfolgten Modernisierungsansätze in die richtige Richtung weisen, müssen wir auch keinen Kurswechsel vornehmen.

Vielmehr streben wir für die Zukunft eine Weiterentwicklung der Front-Office-Bereiche der Berliner Ämter und Behörden an. Wir haben dazu bereits konkrete Vorschläge erarbeitet. Unser Ziel wird es sein, dass Kundinnen und Kunden möglichst nach einmaliger Kontaktaufnahme alle in ihrer spezifischen Lebenslage benötigten Leistungen erhalten. Das gilt natürlich auch für die Wirtschaft.

Parallel dazu werden wir das Online-Angebot weiter ausbauen. Mit Blick auf die internen Strukturen schließlich streben wir die Einführung der eAkte, eine Bündelung der IT-Infrastruktur und vereinheitlichte Geschäftsprozesse an. Ein besonderes Augenmerk werden wir darauf richten, unsere Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, um im zunehmenden Wettbewerb um die besten Köpfe mithalten zu können. Wenn wir bei diesen Vorhaben weiterkommen, ist Berlin gut für die Zukunft gewappnet.

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