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Kommentar von IDC zur Personalie Ist HP durch den Weggang von Mark Hurd am Scheideweg?

Autor / Redakteur: Lynn-Kristin Thorenz / Katrin Hofmann

Hewlett-Packard-Chef Mark Hurd trat am Freitag, 6. August 2010, von seinem Amt zurück, nachdem HP aufgrund von Vorwürfen wegen sexueller Belästigung gegen ihn ermittelt hatte. Mark Hurd stand bei HP für Wandel und Umsatzwachstum.

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Lynn-Kristin Thorenz, Consulting Director bei IDC in Frankfurt
Lynn-Kristin Thorenz, Consulting Director bei IDC in Frankfurt
( Archiv: Vogel Business Media )

Als Mark Hurd bei HP den Vorstandsvorsitz übernahm, hatte das Unternehmen gerade alle Hände voll damit zu tun, Computerhersteller Compaq, der 2002 aufgekauft worden war, zu integrieren und dafür zu sorgen, dass diese Akquisition sich auszahlte. Hurd konzentrierte sich auf die Umsetzung und Abwicklung der anstehenden Aufgaben und schaffte es, Konsistenz und Fokus in ein Unternehmen zu bringen, das manchmal gar zu groß erschien und viele unterschiedliche Märkte bediente. Er setzte Prozesse und Metriken durch und leitete so eine Wachstumsphase ein, in der die Umsätze von 86,7 Milliarden US-Dollar im Kalenderjahr 2005 auf 114 Milliarden US-Dollar im Kalenderjahr 2009 hochgingen und HP sich damit in den Jahren 2007, 2008 und 2009 umsatzmäßig vor IBM, das größte IT-Unternehmen weltweit, an die Spitze setzte.

Pläne fürs Unternehmen

Hurd verfolgte einen Sparkurs: Das operative Geschäft wurde rationalisiert, der weltweite Personalbestand wurde nach und nach auf derzeit 300.000 abgebaut. Die Zielsetzung von Hurd war eine unternehmensweite Konsolidierung, was unter anderem auch dazu führte, dass redundante, sich überlappende Vertriebsfunktionen weggekürzt wurden (Customer Solutions Group), um die Problemlösung für die Kunden zu verbessern. Außerdem wurden zwecks Kosteneinsparungen Dutzende von Rechenzentren auf ein paar wenige Datenzentren konsolidiert. Seine interne strategische Vision für HP hieß Reinvestieren. Durch seinen Einblick in die Bilanzen konnte er latente Vermögenswerte identifizieren, sie zu Geld machen und dieses Geld wieder in das Unternehmen stecken. Beispielsweise wurde dadurch klar, dass HP weltweit beträchtliche Summen in Immobilien investiert hatte – einer der Bereiche, aus dem man Nutzen ziehen konnte. Diese Sachwerte wurden veräußert, und mit den daraus fließenden Einkünften wurden erhebliche Investitionen in den Vertrieb und die Rechenzentrums-Infrastruktur getätigt. Im Zuge der geplanten Rechenzentrums-Konsolidierung zeigte sich, dass weltweit 85 Rechenzentren betrieben wurden. Sie wurden zu ein paar wenigen Mega-Rechenzentren zusammengeführt, die Support für die interne IT leisteten und neue Hosting-Möglichkeiten eröffneten.

Produkt-Visionen

Unter Produkt-Gesichtspunkten wollte Hurd das HP-Portfolio vor allem mit neuen Urheberrechten und zusätzlichen Möglichkeiten aufstocken und das Vertriebsnetz ausweiten. Zunächst lag der Fokus auf dem Software- und PC-Geschäft. Software-seitig kaufte HP eine Reihe von Firmen, unter anderem Mercury und Opsware, auf. Diese neuen Software-Produkte wurden mit dem bestehenden OpenView(inzwischen BTO)-Portfolio von HP zusammengeführt, wodurch HP eine kritische Masse im Software-Management-Sektor aufbauen konnte. Im PC-Geschäft trennte Hurd die PC- von der Drucker-Sparte (die in den letzten Tagen von HP-Chefin Carly Fiorina in einem einzigen Geschäftsbereich vereinigt worden waren) und stellte Todd Bradley als Leiter der Personal Systems Group ein.

Im Enterprise Business wollte Hurd vom Wechsel zur konvergenten Infrastruktur profitieren: durch eine Plattform, auf der sowohl Server- als auch Speicher- und Kommunikationslösungen betrieben werden können. HP-Kunden hatten so die Möglichkeit, flexibel und nach Bedarf ihre Kapazitäten auszubauen.

Was das für das Unternehmen HP bedeutet, erfahren Sie auf der nächsten Seite.

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