Wissensmanagement und eGovernment

Autor / Redakteur: Ulrich Zuber / Manfred Klein

Der organisatorische und technische Reformdruck, dem Verwaltungen auch in Zukunft unterliegen werden, ist ohne den Einsatz von Wissensmanagementsystemen nicht erfolgreich umsetzbar. Wie solche Systeme erfolgreich eingesetzt und betrieben werden, erläutert Ulrich Zuber vom Bundesverwaltungsamt.

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Der Erfolg des Praxistages Wissensmanagement mit 120 Teilnehmern im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung in Berlin bestätigt die Wichtigkeit des Themas
Der Erfolg des Praxistages Wissensmanagement mit 120 Teilnehmern im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung in Berlin bestätigt die Wichtigkeit des Themas
(Foto: Bundesverwaltungsamt)

Die Öffentliche Verwaltung unterliegt seit Jahrzehnten einem beträchtlichen Umbruch. Mehrere Regierungsprogramme haben die Verwaltungsmodernisierung forciert. Projekte wie Aufgabenkritik und -analyse, Controlling, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, die verstärkte IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse, IT-Basiskomponenten bis hin zur IT-Konsolidierung gehören ebenso dazu wie die Einrichtung von Dienstleistungszentren und Shared Service Center.

Trotz der vielfältigen Verbesserungen hat der Veränderungsdruck nicht abgenommen. Die angespannte Finanzlage, steigende Qualitätserwartungen der Bürger und Kunden, der demografische Wandel und eine zunehmende Internationalisierung erfordern eine weitere Transformation.

Rückblickend haben die Komplexität der externen und internen Einflüsse und Anforderungen, die fortlaufende Verkürzung technischer Innovationszyklen sowie weitreichende Steuerungsmodelle nicht nur eine zeitlich begrenzte Phase markiert, sondern ständige Veränderungen etabliert: Die moderne Verwaltung steht nicht für einen Zielzustand, sondern für eine besondere Anpassungsfähigkeit: die Fähigkeit zum ständigen Wandel und zur Transformation.

Nach vielfältigen Initiativen ist Verwaltungsmodernisierung nicht mehr die richtige Bezeichnung. Heute befinden wir uns in einer Verwaltungstransformation.

Die Gesamtheit der Veränderungen, die unsere Arbeitswelt prägen, hat nicht nur zu einer Beschleunigung, sondern auch zu einer bedeutenden Arbeitsverdichtung geführt. Dabei wirken zeitgleich Modernisierungsprojekte mit oft widersprüchlichen Zielen und entwickeln einen Kanon an Veränderungen. Ohne zielgerichtete Synchronisation und ohne intensive Orientierung durch Wissensangebote sowie Kommunika­tion werden sich diese Veränderungen einzeln – aber auch als Ganzes – gegenteilig auswirken.

Sie entwickeln einen werteverzehrenden Strudel, nicht nur in finanzieller, sondern insbesondere in arbeitskultureller Hinsicht. So gehen neben Zusammenarbeit und Kommunikation auch Motivation und Identifikation verloren und führen zu einem Innovationsverlust.

Berücksichtigt werden muss auch, dass die Dynamik, der Erfolg und die Nachhaltigkeit der Veränderungen nicht von den Technologien oder der Organisation, sondern von den Beschäftigten mit ihren Kompetenzen und Erfahrung getragen werden. Ihr Wissen, ihre Motivation sowie Lern- und Gestaltungsbereitschaft sind der Dreh- und Angelpunkt jeder erfolgreichen Veränderung. Das macht sie zum Motor im Wertschöpfungs- und Innovationsprozess.

Warum braucht man Wissensmanagemen­t?

Die Erstellung eines Arbeitsergebnisses wurde bisher durch steuer- und messbare Ressourcen, wie etwa den den Sachmitteleinsatz, bestimmt und organisiert. Um weitere Wachstums- und Kostensenkungspotenziale ausschöpfen zu können, muss Wissen mit diesen Ressourcen zumindest gleichgewichtig „bewirtschaftetet“ werden. Wissen und Kreativität sind die Grundlage für die Innovationsfähigkeit einer Institution. Dabei wird der Aufwand für die Sicherung des vorhandenen und der Aufbau des erforderlichen Wissens – verstärkt auch durch die demografische Entwicklung – bedeutend wachsen.

In diesem Sog der Veränderungen wird deutlich, dass sich Wissen jederzeit und nahezu beliebig dem Managementideal der Steuer- und Kontrollierbarkeit entziehen kann. Wissen ist die einzige persönliche Ressource der Beschäftigten, über die sie selbstständig verfügen können. Wissen und Kommunikation kann nicht angeordnet werden. Diese anspruchsvolle und zudem fragile Situation macht die „Bewirtschaftung des Wissens“, das Wissensmanagement, für die weitere Modernisierung, die Konsolidierung der Veränderungsprozesse und Effizienzgewinne zu einer zentralen und besonderen Herausforderung.

Wissensmanagement – so wird es erfolgreich

Bereits das Verständnis und die Ausrichtung entscheiden über den Erfolg des Wissensmanagements. Daher ist es erforderlich ein praxisgerechtes Vorgehensmodell zu entwickeln.

Die meisten Modernisierungsvorhaben realisieren für das spezielle Fachgebiet optimierte Funktionalitäten und Prozesse, eigene Begrifflichkeiten oder IT-Verfahren und integrieren diese in das bestehende Arbeitssystem. Modernisierungsprojekte, wie etwa Prozessoptimierung, Controlling oder Dokumentenmanagement betrachten und optimieren idealerweise die organisatorischen, technologischen und personalwirtschaftlichen Themengebiete, allerdings immer nach dem eigenen unmittelbaren Projektauftrag und -ziel. Damit verharren sie in der Dimension ihrer speziellen Aufgabenstellung. Wissensmanagement kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn die erforderlichen Aktivitäten nach folgenden vier Projektdimensionen betrachtet werden:

  • 1. Unterstützungsdimension: Warum ist Wissensmanagement Chefsache?
  • 2. Was Wissensmanagement bewegt? Fundament für das Wissensmanagement (Impulsdimension)
  • 3. Was bewegt Wissensmanagement? Wissensbasierende lernende Organisation (Transformationsdimension)
  • 4. Balance zwischen Kreativität und Kontrolle (Synchronisationsdimension)
  • 5. Was unterscheidet Wissensmanagement von anderen Modernisierungsmaßnahmen.

Modernisierungsprojekte stehen für gravierende Veränderungen. Dabei sind sie üblicherweise auf ein spezielles definiertes Projektziel ausgerichtet. Häufig hängen wesentliche Prozesse oder der Unternehmens- oder Behördenerfolg von diesen Projekten ab. Das Management muss über die vorhandenen Projekte und die damit verbundenen schwierigen Situationen ständig und fundiert informiert sein. Sie sind daher grundsätzlich Chefsache.

Wissensmanagement ist Chefsache

Dies gilt auch beim Wissensmanagement. Aber wo liegt der Unterschied zu anderen Modernisierungsprojekten? Das Ziel des Wissensmanagements, der Aufbau einer wissensbasierenden Organisation, geht weit über einzelne Projektziele hinaus. Es wirkt unmittelbar in die Veränderungsprozesse anderer Projekte hinein und wird durch deren Veränderungen beeinflusst. Um eine wissensbasierende Organisation zu entwickeln, müssen Prozesse, Strukturen, geübtes Verhalten zielorientiert bewertet, definiert und neu ausgerichtet werden. Die ergebnis- und verhaltensprägenden Aktivitäten des Wissensmanagements definieren mit der Handlungs-, Denk- und Funktionsweise, dem Selbstverständnis, der Kreativität und der Innovationsfähigkeit die wettbewerbsspezifischen Kompetenzen der Institution. Die erforderlichen Maßnahmen und Abhängigkeiten sind komplex miteinander verwoben.

Wissensmanagement setzt als Führungsaufgabe die Bereitschaft und die Fähigkeit der Leitung voraus, das eigene Tun zu hinterfragen. Solange sich hierarchische Positionen durch Exklusivität des Wissens legitimieren, ist Wissensmanagement – wenn überhaupt – nur sehr eingeschränkt möglich.

Erkennbar wird dies unter anderem in hierarchiekonformer Kommunikation und einem umfangreichen Informationsbedürfnis im Sinne einer Verfahrenskontrolle. Bereits dieser Umfang der Transformation hebt das Wissensmanagement aus den themenspezifischen Modernisierungsvorhaben heraus. Wissensmanagement ist Chefsache, insbesondere, da der Faktor Wissen gegenüber den Einzelinteressen der klassischen Projekte kein Nachsehen haben darf.

Fundamente für das Wissensmanagement

Die Impulsdimension eines Projektes umfasst alle Maßnahmen und Aspekte des speziellen Auftrages. Neues zu denken wird mit „modern“ gleich gesetzt. Die Beschäftigten müssen über das erforderliche Wissen und die Kreativität verfügen, denn dieses Wissen schafft Innovation. Im Rahmen der Impulsdimension werden daher im Wissensmanagement regelmäßig typische Maßnahmen durchgeführt, wie etwa:

  • die Entwicklung fachlicher IT-Systeme zur Wissensbereitstellung, Intranet- oder Wissensmanagementsysteme,
  • der Einsatz von sich ständig verändernden neuen Medien oder Kommunikationsmitteln deren Einführung oft von technischer Innovation (derzeit Social Media) getrieben wird,
  • die organisatorische und technische Redak­tionssysteme, Redak­tionsanweisungen, Realisierung von Prozessen im Rahmen vorhandener Strukturen,
  • das Meldungsmanagement zur Realisierung von internen und externen Nachrichten,
  • erweiterte Projektansätze zum Wissensmanagement greifen das Thema „weiträumiger“ auf.

Diese Aktivitäten können in drei Gruppen, die Wissensnutzung, die Wissenskommunikation und die Wissensentwicklung eingeteilt werden.

Diese Aktivitäten können als Projekt initialisiert werden. Sie sind ein wichtiges Fundament, aber nur ein kleiner Teilbereich des Wissensmanagements und in keinem Fall die Kernaufgabenstellung des Wissensmanagements.

Wissensbasierende und l­ernende Organisation

Um ein modernes Wissensmanagement zu realisieren, reicht es nicht, die beschriebenen Impulsmaßnahmen in den gegebenen Rahmenbedingungen umzusetzen. Damit Wissensmanagement effizient und effektiv operieren und nicht zuletzt die Erwartungen erfolgreich erfüllen kann, ist eine Neuausrichtung und Transformation hin zu einer wissensbasierenden Organisation erforderlich.

Der Kern des Wissensmanagements ist also kein Projekt, sondern umfasst eine langfristig angelegte Transformation. Zur Transforma­tionsdimension des Wissensmanagements gehören alle Maßnahmen und Vorgaben, die die Zusammenarbeit einer Institution definieren und eine gewünschte sowie gelernte Wissenspraxis beschreiben. Die formale Struktur einer Institution ist auf Stabilität ausgerichtet und entscheidet über ein Erfolg und die Motivation des Wissensmanagements. Diese setzen den Rahmen für Engagement und uneigennützige Aktivität der Beschäftigten. Das Zielsystem einer wissensbasierenden Organisa­tion bricht vielfältig mit Regeln sowie gelernten Verhaltensweisen.

Zu den Aktivitäten im Rahmen der Transformation gehört ein neues Denken, zum Beispiel:

  • Neue Denkrichtung: Förderung eines Denkens von „unten nach oben“ statt von „oben nach unten“!
  • Neue Blickrichtung: Alle Beschäftigten müssen die Institution von „außen nach innen“ statt von „innen nach außen“ sehen und den Blick des Kunden und Auftraggebers zur Maxime der Veränderungen machen!
  • Neudefinition des Führungs- und Mitarbeiterverständnisses!
  • Vertrauen und zumindest Zutrauen zu den Fähigkeiten und Kompetenzen der eigenen Beschäftigten spürbar machen.
  • Kompetenzorientierung statt H­ierarchiedenken.
  • Selbstorganisation und -bestimmung der Beschäftigten!
  • Vertrauensarbeit, etwa durch Arbeitszeitflexibilisierung, Teilzeitmodelle, Wahl des Ortes der Leistungserbringung (Telearbeit etc.).
  • Führungsverhalten ausgerichtet auf Ergebnisorientierung statt Prozess- und Verhaltenskontrolle.
  • Informelle Netzwerke werden nicht nur zugelassen, sondern aktiv gefördert.
  • Moderne Fehlerkultur!
  • Fehler akzeptieren und aus ihnen lernen. Fehler offensiv als Bestandteil der lernenden Organisation und Teil es Innovationsmanagements verstehen.
  • Modernes Kommunikations­management!
  • Transparenz und offensives Meldungsmanagement!

Diese Maßnahmen bedeuten ein neues Denken für das Management sowie alle Beschäftigten und erzwingen eine Abkehr von althergebrachten Regeln, geübten Verhaltensweisen, von klassischen Strukturen und Prozessen.

Wissen und Kommunikation können nicht angeordnet werden. Wissen und Innovation entwickeln sich nur in einem entsprechenden Umfeld – durch einen kreativen Umgang mit Kontext und Assoziation. Dieser wird aber durch Kontrolle behindert. Stark hierarchische Institutionen, die durch Steuerung „von oben nach unten“ geprägt sind, werden ein modernes Wissensmanagement nicht erreichen können.

Balance zwischen Kreativität und Kontrolle

Wissensmanagement erschließt interdisziplinär das Beziehungsgeflecht und die Wirkungszusammenhänge von Wissen und Innovation. Es ist in der Lage, eine für die Institution strategiegerechte und passgenaue Balance zwischen Stabilität und Flexibilität sowie Kontrolle und Kreativität zugunsten von Innovation zu entwickeln. Kreative Institutionen haben eine große Lernfähigkeit in Bezug auf die Anpassung bestehender Strukturen, Abläufe, Verfahren – ohne diese in Frage zu stellen. Fehlt diese Kultur, führt dies zu einer geringen Lernfähigkeit, bei der die Aufarbeitung von Fehlern und Erfahrungen, die bestehenden Verfahren und Strukturen in Frage stellen und Fehler eher personalisieren.

Ein umfassender Ansatz hebt Wissensmanagement aus den Modernisierungsvorhaben und Steuerungsfunktionen heraus und schafft auch das technologische und organisatorische Fundament. Es darf jedoch nicht darauf reduziert werden, da diese isolierte Projektierung auf D­auer kaum Erfolg sichern kann.

Der Schwerpunkt liegt verzahnt mit diesem Fundament in der Transformation hin zu einer wissensbasierenden lernenden Organisation, der Synchronisation von Veränderungsprozessen sowie Realisierung einer Balance von Kontrolle und Kreativität. Wissensmanagement kann nur erfolgreich sein, wenn diese umfassende Transformation und Synchronisation durch die Leitungsebene ini­tialisiert und in besonderer Weise unterstützt wird. Besteht keine „echte“ Bereitschaft zur Transformation und Synchronisation hin zu einer wissensbasierten Organisation, wird Wissensmanagement scheitern. So einfach ist das!

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