Großprojektmanagement

Großprojektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung?

| Autor / Redakteur: Wolfgang Brauchler / Manfred Klein

(Foto: Martina Berg - Fotolia.com)

Zunehmend werden in der Öffentlichen Verwaltung Aufgaben als Projekt durchgeführt. Gemäß Zielsetzung, Zeit-, Budget- und Projektplanung gilt ein Teil dieser Vorhaben – meist ab einem Budget von 10 Millionen Euro oder 50 Personenjahren – als Großprojekt und ist technisch sehr komplex oder personalintensiv.

Begriffe wie Multiprojektmanagement (die Steuerung der Beziehungen und Abhängigkeiten von vielen Einzelprojekten) oder Programm-Management (viele unabhängige Einzelprojekte mit einem gemeinsamen Programmziel) treffen ebenfalls den Sachverhalt. Weshalb diese Kategorisierungen?

Die meisten der inflationär entstandenen Projekte können mit den üblichen in der Linien­organisation vorhandenen Steuerungsmöglichkeiten erfolgreich durchgeführt werden. Ein Übermaß an Projektmanagement-Instrumenten (Projektcharta, Projektstrukturplan, Netzplan, Risikoanalyse, Projektcontrolling, Statusbericht, etc.) würde hier die Arbeit eher behindern.

Ab einer gewissen Größe oder Komplexität können projekttypische Probleme jedoch nicht mehr in diesen Strukturen beherrscht werden. Politische, organisatorische, technische oder finanzielle Rahmenbedingungen ändern sich, zusätzliche Anforderungen werden in das Projekt hineingetragen oder das Projektziel lässt sich nicht wie geplant erreichen. Dieser Tatbestand muss frühzeitig erkannt werden – die rechtzeitige, adäquate Reaktion ist erfolgsentscheidend.

Aufgrund der unterschätzten Komplexität können Projekte scheitern: Vier interagierende Elemente (technische Komponenten oder Personen) stehen in sechs möglichen Beziehungen, 10 Elemente in 45, 20 Elemente bereits in 171 – ohne Hilfsmittel ist hier die Überschaubarkeit nicht mehr gewährleistet.

Ob nun „einfaches“ Projektmanagement oder Groß-, Programm- und Multiprojekt­management, entscheidend ist die Einhaltung wesentlicher Grundsätze des Projektmanagements: klare Zielvorgabe, fest zugeordnete Ressourcen und Anwendung von Planungs- und Steuerungsmethoden. Zur Beherrschung der Projektdynamik wird ein stabiles Regelgerüst benötigt, mit dem flexibel auf veränderte B­edingungen im Projektverlauf reagiert werden kann.

Nicht zuletzt ist ein externes Projektcontrolling erforderlich, denn wer die Wahrheit sagt, braucht ein schnelles Pferd. Mit diesem Zitat werden Konfuzius und Bufallo Bill zitiert, wem auch immer es zu Recht zugeschrieben wird.

Dies­e Weisheit gilt insbesondere für Großprojekte in einem politischen Umfeld. Darum kann in der Regel ein Mitarbeiter, der damit rechnen muss, dass er in seiner weiteren Laufbahn mit dem einen oder anderen Projektverantwortlichen wieder zusammenarbeiten wird, diese Rolle unabhängig von seinen Befähigungen nicht ausfüllen.

BearingPoint hat den Mut, auch unbequeme Wahrheiten frühzeitig auszusprechen bewiesen. Sei es in Projekten bei Inpol, im Digitalfunk oder bei der Maut, um nur einige Beispiele zu nennen.

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