IT-Management im öffentlichen Sektor[Gesponsert]

Erfolgsfaktoren für Großprojekte in ­Behörden und Verwaltungen

| Autor: Kai Hartmann, Christoph Paul Lange & Tobias Bauer*

Spannungsfeld aus organisatorischen sowie beamtenrechtlichen Rahmenbedingungen und Anforderungen eines dynamischen Projektgeschäfts (zum Vergrößern bitte draufklicken)
Spannungsfeld aus organisatorischen sowie beamtenrechtlichen Rahmenbedingungen und Anforderungen eines dynamischen Projektgeschäfts (zum Vergrößern bitte draufklicken) (Quelle: © Capgemini 2017)

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Großprojekte im öffentlichen Sektor haben den Ruf, Termine und Budgets zu überschreiten. Behörden sind außerdem gefordert, ­steigende Anforderungen an die ­IT-­Sicherheit zu berücksichtigen.

Noch anspruchsvoller wird es, wenn eine strategische IT-Konsolidierung umgesetzt werden muss, bei der die gesamte IT-Organisation und die ganze Behörde betroffen sind. Doch auch dafür gibt es Lösungen.

Herausforderungen an das Projektmanagement im Behördenumfeld

Die öffentliche Verwaltung unterliegt einem ausgeprägten Modernisierungsdruck. Etablierte Organisationsformen und Prozesse stehen angesichts der fortschreitenden digitalen Transformation auf dem Prüfstand und sie werden auf ihre Automatisierungs-Potentiale hin betrachtet und analysiert. Damit Behörden und Verwaltungen die anstehenden Veränderungen bewältigen können, brauchen sie ein wirksames Projektmanagement als Katalysator für Großprojekte. Doch was sind die Faktoren, die Behörden befähigen, Großprojekte erfolgreich zu managen?

Erfolgsfaktor 1: einen genauen Überblick verschaffen

Beim Aufsetzen eines Projektes ist es zunächst wichtig, die politischen und taktischen Rahmenbedingungen sorgfältig zu ermitteln, um diese bei der Planung und Umsetzung zu berücksichtigen. Bezogen auf das Projektumfeld muss gerade bei der Transformation einer IT-­Organisation auch die Fachseite einbezogen werden. Dabei offenbaren sich für gewöhnlich unterschiedlich ausgeprägte Interessen und damit einhergehende Ziele in den verschiedenen Organisationsebenen. Diese können das Projekt in jeder Phase beeinflussen, ganz besonders aber während der instabilen Phase des Projektsetups.

Erfolgsfaktor 2: Mitarbeiter für die Projektarbeit freistellen

Die öffentliche Verwaltung agiert klassisch in der Linienorganisa­tion, die durch eine hierarchische Arbeitsform geprägt ist. Darin nimmt die Projektarbeit eine oftmals nachrangige Rolle ein. Dieser organisatorische Aspekt ergibt sich aus den personellen Besonderheiten des Beamtenstatus. Projektpersonal kann aufgrund umfangreicher personalrechtlicher Hürden nicht so einfach in die Projektarbeit eingebunden werden. Daher ist es wichtig, die (Teil)­Entbindung von Mitarbeitern aus der Linientätigkeit rechtzeitig einzuplanen.

Erfolgsfaktor 3: klare Projektstruktur und Aufgabenteilung

Um den Herausforderungen im Projektumfeld aktiv zu begegnen, sollte der Fokus auf machbaren Ergebnissen liegen. Idealerweise unterstützt die Projektstruktur das Erreichen dieser Ergebnisse in jeder Projektphase optimal. Die Projektstrukturen müssen klar definiert und die Rollen und Aufgaben präzise zugeteilt werden. Der Schlüssel zu erfolgreichen Großprojekten liegt darin, genau festzulegen, wer welche Themen in den einzelnen Projektphasen treibt. In die Projektstruktur eingebundene Gremien wie Lenkungsausschuss, Gesamtprojektleitung oder Teilprojektleitung sollten dabei in eine funktionierende Kommunikation eingebunden werden. Verantwortlich dafür ist das Projektbüro – die Drehscheibe der Projektdurchführung.

Die von der Projektleitung verantworteten Disziplinen wie das ­Qualitäts-, Risiko-, Veränderungs- und Kommunikationsmanagement kön­nen im Projektbüro angesiedelt werden. Somit wird die Entscheidungsfindung und Steuerungsfähigkeit der Gesamtprojektleitung in jeder einzelnen Phase gewährleistet.

Erfolgsfaktor 4: Kommunikation durch das Projektbüro

Das Projektbüro sorgt dafür, dass die Teilprojekte arbeitsfähig sind, beispielsweise durch die Bereitstellung der notwendigen Leitdokumentationen, Werkzeuge und Vorlagen. Die Anwendung von verbindlichen PM-Instrumenten und die Nutzung von Templates aus der S-O-S-Methode©, sowie dem Standard der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) schafft Struktur und einen erheblichen Nutzen im Projektalltag.

Daneben fördert das Projektbüro die offene und konstruktive Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten und schafft so die im Projekt notwendige Transparenz. Bewährtes Vorgehen sollte durch das Projektbüro gefestigt und weniger effektive Aktivitäten entsprechend angepasst werden. Standardisierte Evaluierungs-Workshops und Lessons Learned helfen dabei, die tägliche Projektarbeit fortwährend zu bewerten und die Optimierungs-Potenziale aufzudecken.

Erfolgsfaktor 5: Risiko­management

Das Behördenumfeld bringt viele Risiken für Großprojekte mit sich. Das Risikomanagement wurde dabei in der Vergangenheit oftmals als notwendiges Übel oder rein theoretisches Element wahrgenommen. Es wäre aber fatal, wenn sich das Projektmanagement nicht gewissenhaft um eben dieses Element kümmert.

Es sollte konsequent die Definition von konkreten Maßnahmen zur Risikominimierung einfordern, diese in die laufende Planung einfließen lassen und die Maßnahmenumsetzung hartnäckig nachverfolgen. Durch dieses Handeln kann ein Bewusstsein für Risiken in den Teilprojekten etabliert werden.

Erfolgsfaktor 6: Veränderungsmanagement

Entscheidend für den Erfolg von Projekten in der öffentlichen Verwaltung ist das organisatorische Veränderungsmanagement. Ziel ist hier, nötige Anpassungen frühzeitig zu erkennen, auch, um die Akzeptanz der Projektergebnisse bei den späteren Nutzern zu erhöhen. Linienmitarbeitern ad hoc fertige Projektergebnisse vorzusetzen, wurde stets als bedeutendes Projektrisiko identifiziert. Alle Beteiligten, insbesondere die von den Projektergebnissen Betroffenen, müssen frühzeitig und kontinuierlich durch das Veränderungsmanagement über die Projektinhalte informiert und abgeholt werden. Indem konkrete Veränderungen in jedem Teilprojekt aufgezeigt werden und die Umsetzungsplanung dezidiert erfolgt, kann die spätere Überführung in die Linienorganisation substantiell unterstützt werden.

Erfolgsfaktor 7: Management der Teilprojekte

Großprojekte sind häufig in Teilprojekte gegliedert, für die ein integratives und zugleich autonomes Projektmanagement sichergestellt werden sollte. Es ist Aufgabe der Gesamtprojektleitung, die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Je besser sie dieser Aufgabe nachkommt, desto geringer ist der Steuerungsaufwand. Abhängig von der Größe der Teilprojekte und deren Zuordnung zu einer fachlichen Einheit hat sich eine Kollaboration zwischen behördeninternem Teilprojektleiter und einem externen Teilprojektcoach herausgestellt. Die Einbindung externer Spezialisten gewährleistet die erforderliche Objektivität und Neutralität. Die intern besetzten Teilprojektleiter, die meist aufgrund ihrer Fachlichkeit und nicht wegen ihrer Fertigkeiten im Projektmanagement ausgewählt werden, profitieren zusätzlich von Coachings in Projektmanagement-Methoden und -Verfahren durch den externen Partner und können so den Fokus auf die inhaltliche Umsetzung richten. Zur Steuerung der Kommunikation über und in die Teilprojekte erweist sich ein wöchentliches und stark strukturiertes Statusmeeting als Kern für Information und Entscheidung als besonders effektiv.

Zusammenfassung

Der Erfolg von Großprojekten in den Behörden lässt sich beeinflussen, wenn bei Planung und Steuerung folgende Einflussfaktoren beachtet werden:

Notwendig sind die Definition von realistischen und konkreten Projektzielen und die konsequente Orientierung an diesen Zielen. Anhand eines Zielerreichungsgrades sollte die Umsetzung gesteuert werden. Gleichzeitig können Maßnahmen priorisiert und der Nutzen dargestellt werden. Weiterhin sollten Kennzahlen abgeleitet werden, an denen sowohl der Fortschritt eines Projektes als auch der Nutzen quantifizierbar aufbereitet werden kann. Gerade Großprojekte bergen durch ihre zum Teil lange Laufzeit das Risiko, dass zu Projektende der Nutzen nicht ausreichend erschlossen wurde.

Da die Komplexität eines Großprojektes von Anfang an ein entscheidendes Risiko ist, sollten Realisierungsstufen je Teilprojekt geplant werden, die jeweils für sich geschlossen ein abnehmbares Ergebnis, einen realistischen Projektumfang, einen klar definierten Zeitraum und einen klaren Nutzen für die jeweilige behördliche Linienorganisation bilden. Um ein Großprojekt jederzeit handlungs- und entscheidungsfähig zu halten, muss trotz langfristiger Planung auch kurzfristig Transparenz gewährleistet sein. Arbeitsergebnisse können so beeinflusst und Risiken des Mittelabflusses früh erkannt werden. Notwendig ist diese Transparenz auch, um bei eventuellen Planungsabweichungen unmittelbar regulierende Maßnahmen einzuleiten, etwa durch die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen. Das frühzeitige Adressieren des Mitarbeiterbedarfs bei den Führungskräften und deren Bereitschaft, Mitarbeit bereitzustellen, sind ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Einige der dargestellten Punkte sind nicht neu. Passt man sie auf die jeweiligen Vorhaben an, transformieren sie – kombiniert mit den aufgezählten neuen Elementen im Projektsetup – Behörden nachhaltig.

* Die Autoren: Kai Hartmann, Christoph Paul Lange und Tobias Bauer sind Business Analysten im Public Sector bei Capgemini und Experten für Projektmanagement.

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