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Der Stadtentwässerungsbetrieb Düsseldorf reorganisiert seine Materialwirtschaft Elektronischer Einkauf senkt die Kosten und die Lieferantenpreise

Autor / Redakteur: Falco Winschel / Gerald Viola

Beim Einkauf kräftig sparen. Das hat sich der Stadtentwässerungsbetrieb in Düsseldorf auf die Fahnen geschrieben. Und es funktioniert – sogar besser als erwartet.

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Stadtentwässerung. Faultürme mit Räumerbrücke in Düsseldorf
Stadtentwässerung. Faultürme mit Räumerbrücke in Düsseldorf
( Archiv: Vogel Business Media )

Mit zwei Großklärwerken, über 1.500 Kilometern Kanalstrecke und rund 450 Mitarbeitern stellt sich der Stadtentwässerungsbetrieb Düsseldorf (SEBD) der Herausforderung, den Menschen der Region eine zuverlässige und bezahlbare Abwasserentsorgung zu gewährleisten. Sinkende Einnahmen durch rückläufigen Wasserverbrauch erfordern wirtschaftliches und effizientes Handeln, um weiterhin niedrige Abwasserpreise bei hoher Leistungs- und Entsorgungsqualität gewährleisten zu können. Bei einem Einkaufsvolumen von rund sieben Millionen Euro im Bereich der zentralen Materialwirtschaft versprach eine Reorganisation der strategischen und operativen Einkaufsprozesse die Hebung erheblicher Effizienzpotenziale.

Hohe Prozesskosten

Viele Einkäufer, differenzierte Prozesse, Medienbrüche, viele Lieferanten und eine hohe Anzahl an Kleinstbestellungen waren die Ausgangssituation, mit der sich die Projektgruppe konfrontiert sah. Das Ergebnis der mit Unterstützung des Partnerunternehmens, der Firma Kaiser & Tappe GmbH, durchgeführten Ist-Analyse bestätigte den Verantwortlichen des SEBD die Hinweise aus vorlaufenden Benchmarkingvergleichen mit anderen Stadtentwässerungen: hohe Prozesskosten und wenig Transparenz kennzeichneten die damalige Einkaufsorganisation. Dementsprechend wichtig war es, die Einkaufs- und Beschaffungsprozesse innerhalb des VOL-Bereichs für Werkzeugmaterialien und Dienstleistungen sehr genau zu analysieren, um vollständige Transparenz über die mit dem Einkauf verbundenen Kosten zu bekommen und eine Bewertung der Lieferantensituation vornehmen zu können.

Ziel war es, interne wie auch externe Prozesse deutlich zu verschlanken und Bestellabläufe zu vereinheitlichen, um so Prozesskosteneinsparungen zu erzielen. Die Konzentration der Beschaffungen auf einen zentralen Bereich und die Reduzierung der Lieferantenzahl sollten die Anzahl der Beschaffungsvorgänge verringern.

Elektronische Unterstützung

Die damit einhergehende gestiegene Macht den Lieferanten gegenüber sollte zudem zu einer Verringerung der Einstandspreise führen. Die Grundlage für den Erfolg der Reorganisation lag in der Beteiligung aller betroffenen Bereiche im Rahmen von Workshops. Sich hieran anschließende Ausschreibungen zeigten unmittelbare Erfolge: es konnten Preis- und Konditionsverbesserungen im zweistelligen Prozentbereich realisiert werden. Die Hinterlegung von mit der Finanzbuchhaltung vereinbarten Kontierungsdaten für Rahmenvertragsartikel führte zu einer erheblichen Senkung der Nachbearbeitungsquote durchgeführter Bestellungen.

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