Gemeinsamkeit macht stark Eine Star Alliance für den Public Sector?

Autor / Redakteur: Franz-Reinhard Habbel / Gerald Viola

Die Netzwerkverwaltung der Zukunft braucht durchgängige IT- und Verwaltungsprozesse. Wie das – auch im Zusammenspiel verschiedener Partner – funktioniert, machen die in der Star Alliance kooperierenden Fluggesellschaften seit langem vor. Das könnte ein Kooperationsmodell auch für das föderalistisch organisierte Staatswesen Deutschlands sein.

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Flight 937 der SAS im Sommer 2007, von Kopenhagen nach Seattle. Die Skandinavien Airline ist wie die Lufthansa mit weiteren 16 Partnern Mitglied der Star Alliance. Insgesamt 17 Fluggesellschaften haben sich seit zehn Jahren zusammengefunden, um ihre Ressourcen zu bündeln und den Service für die Kunden zu verbessern. Das Code-Sharing macht es zum Beispiel möglich, dass Flüge mit verschiedenen Gesellschaften durchgebucht werden können. Durch Vernetzung und Standards ist es möglich, Daten blitzschnell im System allen Partner zur Verfügung zu stellen. Alle drei Sekunden landet oder startet irgendwo auf der Welt ein Flieger der Star Alliance. Täglich finden mehr als 16.000 Flüge statt. Es werden 841 Ziele in 157 Ländern angeflogen. Alle Mitglieder zusammen haben eine Flottenstärke von rund 2.800 Flugzeugen und beförderten im Jahr 2005 rund 400 Millionen Passagiere.

Aufgebaut wurde ein weltweites Netzwerk mit aufeinander abgestimmten Flugplänen. Die Zahl der Buchungsvorgänge ist Legion. Online-Buchungen über das Internet nehmen rasant zu. Stündlich erfolgen Tausende von Abstimmungen in den Bereichen Logistik und Kundenbetreuung. Ständig werden die Geschäftsprozesse optimiert. Die IT nimmt bei allem eine zentrale Stelle ein. Die Tochtergesellschaft Lufthansa Systems arbeitet im Auftrag der Mitglieder derzeit an einer Konsolidierung der Software, sodass Buchung, Loading und Flugdaten auf einer gemeinsamen IT-Basis erfolgen können. Die ersten Airlines, die dieses Ziel umsetzen, werden Lufthansa, United Airlines und Singapore Airlines sein. Die Star Alliance ist eine gigantische Erfolgsstory der Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmenskulturen verschiedener Airlines. Große und kleine Fluggesellschaften arbeiten hier eng zusammen. Der Kunde steht dabei immer im Mittelpunkt.

Ein Plädoyer für mehr Zusammenarbeit

Die Zahl 17 kommt einem bekannt vor. Deutschland ist ein föderaler Staat mit 16 Bundesländern. Gemeinsam mit dem Bund sind es 17 Einrichtungen. Wäre es nicht interessant, dass Modell der Star Alliance auf die Verwaltung dieser 16 Länder einschließlich Bund zu übertragen? Auch hier haben wir es mit großen und kleinen Ländern zu tun, die allerdings von einer echten Zusammenarbeit noch weit entfernt sind. Auch hier gibt es Kunden, die bisher von unterschiedlichen Behörden bedient werden. Auch hier haben wir es mit hohen Fallzahlen zu tun. Die Effizienzgewinne, die sich hier durch eine gesteigerte Zusammenarbeit erzielen ließen, wären enorm.

Allein die Neuorientierung der Bundessteuerverwaltung durch eine zentrale Einheit würde nach einer Kienbaumstudie jährlich bis zu 11 Milliarden Euro einsparen. Ähnliches gilt für die Bundesfernstraßenverwaltung. Der Bau eines Kilometers Autobahn kostet rund 25 Millionen Euro. Der Anteil der Verwaltungskosten daran beträgt 40 Prozent. Das sind rund 10 Millionen Euro bei einem Kilometer. Wie viel Kilometer könnten dafür im Jahr gebaut werden?

Die Diskussionen, die wir über die Kosten der Kinderbetreuung oder über die Pflegeversicherung führen, würden sich in Luft auflösen, wenn der Staat endlich die Effizienzpotenziale seiner 25.000 Behörden auch nur annähernd ausschöpfen könnte. Allein der Einsatz von Shared Services auf der Länderebene brächte nach einer Untersuchung von A. T. Kearney 1,12 Milliarden Euro an Einsparungen. Hier liegt der Weg der Zukunft.

Chance Föderalismusreform II

Die Föderalismusreform II ist eine große Chance, eine „Star–Alliance im Public Sektor“ zu bilden. Neben der Verbesserung der Finanzbeziehungen zwischen Bund und Länder geht es bei der Reform auch um die Optimierung der Verwaltung. Folgende Punkte beschreiben den Weg zu einer kunden- und bürgerorientierten Verwaltung, die die Potenziale einer modernen IT-Infrastruktur in vollem Umfang nutzt:

Es wird ein einheitlicher Behördenruf „D-115 Bürger“ eingerichtet. Bürger können jederzeit orts- und behördenunabhängig Anliegen einbringen, Anträge stellen und deren Bearbeitungsstatus abfragen. Sogenannte Themencenter (etwa Job-Center, Bildungs-Center, Familien-Center) fokussieren alle Leistungen des Public Sectors auf der lokalen Ebene.

Die Anliegen von Unternehmen werden über den einheitlichen Ansprechpartner (EU-DLR) über „D-115 Business“ ebenfalls online abgewickelt. Die Dienste D-115 Bürger und D-115 Business stehen in einem engen Zusammenhang.

Staat und Kommunen stellen jedem Bürger einen virtuellen Datensafe zur Verfügung. Dort werden auch Registerdaten verfügbar gehalten. Ein Berechtigungsmanagement regelt den Zugang zu den Daten durch Bürger und Behörden.

Bund und Länder beziehungsweise die Länder untereinander verbessern ihre Zusammenarbeit dadurch, dass sie identische Geschäftsprozesse (wie Statistiken, Gehaltsabrechnung und Steuerverwaltung) in wenigen Dienstleistungscentern (anstatt heute 17) gemeinschaftlich abwickeln. Wenn möglich, sind private Dienstleister mit einzubinden.

Das Ressortprinzip bei Bund und Ländern gilt nicht für administrative Aufgaben. Darüber hinaus werden politische Themen über Ressortgrenzen hinweg besser vernetzt.

Das Territorialprinzip der Verwaltung wird bei einfachen administrativen Leistungen weitgehend aufgehoben. Dienstleistungen der Verwaltungen können unabhängig von der örtlichen Behörde von anderen Behörden im Wettbewerb angeboten werden.

Alle Behörden arbeiten in einem Intranet der deutschen Verwaltung eng zusammen. Sämtliche Verwaltungsprozesse werden im Internet oder Intranet abgewickelt. Die Online-Verwaltung wird obligatorisch.

Der Bund richtet eine zentrale IT-Infrastruktur für Bund, Länder und Gemeinden ein. Einzelheiten werden unter Beteiligung der Länder und Kommunen festgelegt. IT-Standards für die Datenhaltung und für die Verwaltungsprozesse werden verbindlich festgelegt. Der Betrieb der konsolidierten IT-Infrastruktur erfolgt virtuell unter Einbindung vorhandener Einrichtungen von Bund, Länder und Kommunen.

Auf kommunaler Ebene werden mittels interkommunaler Kooperationen Dienstleistungscenter geschaffen, die gleichartige Geschäftsprozesse in den Kommunalverwaltungen (zum Beispiel Personalwesen, Haushaltswesen, Buchhaltung, Vergabe und Beschaffung) zentral abwickeln. Die Kommunen streben eine solche Zusammenarbeit untereinander an.

Die mit dem Web 2.0 verbundenen neuen Instrumente und Möglichkeiten der Kommunikation werden verstärkt für die Politik- und Verwaltungskommunikation zwischen Bürger – Politik/Verwaltung und Bürger – Bürger – NGOs genutzt. Auch die Öffentliche Verwaltung selbst nutzt verstärkt den Community-Gedanken, um insbesondere ihre Innovationsfähigkeit zu verbessern.

Fazit

Dass eine Netzwerkverwaltung im vorstehend genannten Sinne eine ganze Reihe von Fragen, wie zum Beispiel Demokratie- und Legitimationsprinzip, Verbot von Mischverwaltungen, Einrichtung von öffentlichen Leistungsnetzwerken und verfassungsrechtliche Problemstellungen aufwirft, ist dem Verfasser bekannt. Ein stetiger Wandel fordert auch die Erneuerung der Verwaltung. Heute muss damit begonnen werden, die Verwaltung von morgen auf flexible Formen der Aufgabenerfüllung auszurichten. Das ist das Gebot der Stunde. Die Leistungsfähigkeit des Public Sectors ist ein wichtiger Standortfaktor für Unternehmen und für die Verbesserung der Lebensqualität der Menschen. Wer Verwaltung als Gestaltung begreift, muss die notwendige Modernisierung jetzt in Angriff nehmen.

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