Vier zentrale Einflussfaktoren in einem strategisch orientierten Vergabeprozess

Die strategisch fundierte Beschaffung

| Autor / Redakteur: Jan Alexander Linxweiler & Darja Solovjova / Susanne Ehneß

Fehlen eindeutige Ziele oder sind Bedürfnisse unklar, wirkt sich dies unmittelbar auf den daraus abzuleitenden Bedarf und die damit verbundenen Anforderungen aus
Fehlen eindeutige Ziele oder sind Bedürfnisse unklar, wirkt sich dies unmittelbar auf den daraus abzuleitenden Bedarf und die damit verbundenen Anforderungen aus (© viperagp - stock.adobe.com)

Es ist eine gängige Vorstellung, die Beschaffung als Eckstein einer Organisation zu betrachten. Insbesondere in der Öffentlichen Verwaltung hat die Beschaffung im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Vergabeverfahren eine erhebliche Bedeutung.

Gerade aufgrund des strengen gesetzlichen Rahmens sind die Beschaffungsstellen oft unter erheblichem Leistungsdruck. Dabei ist die Zielsetzung im Grunde einfach: Es geht immer darum, den notwendigen Gegenstand oder die notwendige Leistung zu den wirtschaftlich besten Konditionen zu beschaffen. Allerdings gestaltet es sich oft nicht so einfach, diese Skizze auszufüllen.

Beschaffungsstellen und Fachbereiche können unterschiedliche Vorstellungen von den Anforderungen haben, die Ziele des Beschaffungsverfahrens sind nicht immer klar definiert, die Verfahrenswahl begünstigt die Beschaffung nicht etc. An dieser Stelle kommt die Idee der strategischen Beschaffung zum Tragen.

Strategische Beschaffung als Managementprozess

Seit den 1970er-Jahren wird immer häufiger von strategischer Beschaffung gesprochen, mit unterschiedlichen Definitionen. So lag der Fokus in den sich wandelnden Märkten der 1970er-Jahre noch auf dem strategischen Nutzen von Wertschöpfungsnetzwerken und folglich auf strategischen Beschaffungsportfolios.

Dagegen waren die 1990er-Jahre von der Differenzierung zwischen einem strategischen und einem transaktionalen Beschaffungsprozess geprägt. Stets betrachtete man dabei die Beschaffung als linearen Prozess.

Seit Informationstechnologien und veränderte Beschaffungsmodalitäten wie das eProcurement aufkommen, wird allerdings immer deutlicher, dass es sich bei der Beschaffung um eine klare Management-Aufgabe handelt. Strategische Beschaffung ist ein Aspekt des strategischen Managements.

Dies ist leicht nachvollziehbar: Die Beschaffung ist ein organisationseigener Prozess, der – wie jeder andere Prozess der Organisation auch – mit der übergeordneten Strategie kongruent sein muss. Erst eine übergeordnete Strategie, aus der sich konkrete Zielsetzungen mit wiederum eigenen Unterzielen ableiten, ermöglicht eine systematische und auf das Gesamtziel ausgerichtete Beschaffung.

Vier Einflussfaktoren

Auf die strategische Beschaffung wirken mehrere Faktoren ein, die erheblichen Einfluss darauf haben, ob der Prozess letztlich erfolgreich ist. Diese vier zentralen Einflussfaktoren sind im Folgenden dargestellt.

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1. Ziele und Bedürfnisse: Eine der grundlegendsten Forderungen – und auch eine der häufigsten Problematiken – ist, dass es eine klare Formulierung der Ziele und Bedürfnisse geben muss, die der zu beschaffende Gegenstand bzw. die Dienstleistung abdecken soll. Oft ist dies nicht der Fall. Schnell entsteht ein Domino-Effekt: Fehlen eindeutige Ziele oder sind Bedürfnisse unklar, wirkt sich dies unmittelbar auf den daraus abzuleitenden Bedarf und die damit verbundenen Anforderungen aus.

  • Problembeschreibung: Dem Vorhaben liegt oft kein übergeordnetes strategisches Ziel zugrunde. Die Folge: Das Verständnis für den Bedarf bleibt mangelhaft – was sich auch negativ in der Anforderungsdefinition niederschlägt – und oft werden auch nicht alle tatsächlich vorhandenen Anforderungen berücksichtigt. Entweder weil sie nicht bekannt oder weil sie wegen des mangelnden Verständnisses nicht identifizierbar sind. Aus diesem Grund legt man auch häufig falsche Anforderungen fest, die am eigentlichen Ziel vorbeigehen.
  • Auswirkungen auf Zeit und Budget: Die Folgen eines mangelnden Bedarfsverständnisses können fatal sein. Im schlimmsten Fall steht der Bedarfsträger trotz getätigter Investition am Ende sogar ohne Lösung da. Selbst wenn es nicht zu solch drastischen Konsequenzen kommt, gibt es doch oft ungeplante Aufwände, in zeitlicher, monetärer und personeller Dimension.
  • Die gesamtheitliche Perspektive als Schlüssel: Letztlich beruht das Problem darauf, dass einfach eine Vorgehenssystematik in Form einer Strategie fehlt. Die Strategie fungiert als wesentliche Fortschrittslinie, auf der sich die Organisation auf lange Sicht bewegt und an der sie ihre Ressourcen und Handlungen ausrichten kann. Die gesamtheitliche Perspektive ist der Schlüsselfaktor, um die organisationseigene Mission zu verwirklichen. Eine Strategie gibt die Entwicklung einer Organisation vor, indem sie ihre Umwelt, Struktur und Geschichte reflektiert und nutzt. Dazu definiert die Strategie Ziele. Ein Ziel ist ein Bestreben, das die Organisation vor dem Hintergrund ihrer strategischen Richtung verwirklichen will – das Ziel baut auf der strategischen Ausrichtung der Organisation auf.

Wichtig für den Erfolg ist es, das Ziel von vorneherein auf spezifische, messbare, akzeptable, realistische und zeitbezogene Weise zu definieren – den SMART-Kriterien entsprechend. Das Ziel konzentriert sich auf die Messbarkeit und Erreichbarkeit des adressierten Strategie-Segments. Nur durch diesen spezifischen Ansatz ist sichergestellt, dass die richtigen Kompetenzträger darin eingebunden werden, das Vergabeverfahren auszugestalten und umzusetzen. Dies setzt voraus, dass eine Strategie vorliegt und dass neben kurz- und mittelfristigen Ziele auch Organisationsstrukturen und Prozesse definiert sind – und gelebt werden.

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