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Werkzeugkasten zur Verwaltungskonsolidierung Die Hebel der Macht

| Autor / Redakteur: Marlon Jung / Manfred Klein

Die Zeiten der entspannten Haushaltsführung sind für die Öffent­liche Verwaltung vorbei. Grund sind die wegbrechenden Steuereinnahmen aufgrund der Corona-Pandemie. Alle Verwaltungsebenen müssen ihre Aufgaben bald mit deutlich weniger Mitteln erfüllen. Bund und Länder sollten daher künftige Haushaltskonsolidierungen mit Managementinstrumenten begleiten, mit denen sie die Performance ihrer Arbeit verbessern, ist unser Autor überzeugt.

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Mit dem richtigen Hebel kann die Haushaltskonsolidierung auch in schwierigen Zeiten gelingen
Mit dem richtigen Hebel kann die Haushaltskonsolidierung auch in schwierigen Zeiten gelingen
(© gearstd – stock.adobe.com)

Im Zuge der Corona-Krise werden zwei Effekte für die Finanzausstattung der deutschen Verwaltung deutlich: In Teilen der Verwaltung stehen Haushaltsmittel in nie gekannten Dimensionen zur Verfügung, die binnen Stunden in Form von Maßnahmen zur Unterstützung der Wirtschaft oder zur Aufrechterhaltung der staatlichen Systeme ausgegeben werden – natürlich in hoher Qualität und möglichst digital. Gleichzeitig gehen die Steuer­einnahmen überproportional zur konjunkturellen Entwicklung zurück.

Damit sind die Zeiten der normalen Haushaltsführung abrupt vorbei. Speziell für die Verwaltungsbereiche ohne klassische Mög­lichkeiten der Einwirkung auf konjunkturelle Fördermaßnahmen oder den Gesundheitssektor sind sowohl im Stellenhaushalt als auch im Sachmittelhaushalt Kürzungen zu erwarten.

Erfahrene Führungskräfte erinnern sich schnell an die Zeit der Haushaltskürzungen nach dem ­Rasenmäherprinzip, die in den 90er Jahren üblich waren. Der Instrumentenkasten hat sich seitdem erheblich weiterentwickelt. Es gibt inzwischen eine Reihe von Maßnahmen, die Verwaltungsmanager präventiv und situativ ergreifen sollten, um die Organisation auf die veränderten Rahmenbedingungen einzustellen.

Strategische Maßnahmen

Unzufriedene und überlastete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind im Schnitt bis zu 50 Prozent weniger produktiv. Die Arbeitskultur hat einen direkten Einfluss auf den Krankenstand, der in der öffent­lichen Verwaltung erheblich über dem Bevölkerungsdurchschnitt liegt.

Investitionen in kulturelle Maßnahmen können deshalb zu substanziellen wirtschaftlichen Verbesserungen führen, sofern diese eingebettet sind in ein strategisches Gerüst und durch entsprechende Steuerungs- und Kommunikationsinstrumente umgesetzt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass kleine Projekte mit aufgeschlossenen Pilotteams den größten Erfolg erzielen. Schon öfter wurde ein IT-Referat, das agile Arbeitsprinzipien einführte, zum Vorbild für verschiedene Fachreferate, die diese Organisationsform im Anschluss erfolgreich übernommen haben.

Ein Instrument zur strategischen Bewertung der Handlungsoptionen einer Verwaltung ist die Geschäftsmodellanalyse. Behörden erhalten so ein Bild der eigenen Organisation aus einer externen Perspektive. Kunden, Zugangskanäle und die eigenen Aufgaben werden in die Betrachtung einbezogen, genauso die Schnittstellen zu Lieferanten und weiteren Behörden sowie die eigene Organisation und die eigenen Prozesse. Dieses Instrument eignet sich dann besonders gut, wenn neue Organisationen oder Aufgaben entstehen und diese in ein bestehendes Umfeld integriert werden müssen. Risiken lassen sich schnell identifizieren. Zudem unterstützt die Analyse Optimierungsansätze in der behördenübergreifenden Arbeit sowie die Identifizierung von unbesetzten oder redundanten Themen. So lassen sich wichtige strategische Schwerpunkte setzen.

Die Strategie ist das klassische Instrument zur Priorisierung von Ressourceneinsätzen. Die Praxis zeigt häufig, dass diese Strategien überfrachtet werden. Sie versuchen in ihrer Struktur die Aufgabenvielfalt einer Behörde abzubilden und jeden Bereich gleichberechtigt zu berücksichtigen. Damit wird jedoch die eigentliche Funktion der Priorisierung ausgehebelt. Gleichzeitig vermischen Behörden oft die Elemente Vision, strategische Ziele und strategische Maßnahmen. Richtig aufgebaut, beschreibt eine Vision den gesetzlichen und gesellschaftlichen Auftrag, den eigenen Beitrag dazu sowie kulturelle Zielwerte. Strategische Ziele dagegen müssen „smart“ formuliert sein. Smart bedeutet, dass die Ziele Ziel-KPIs und Zieldatum enthalten. Die Kunst liegt darin, sich auf wenige Ziele zu konzentrieren und diese mit strategischen Maßnahmen inklusive der zugehörigen Budgets und Verantwortlichkeiten zu hinterlegen.

Die Instrumente der strategischen Ebene liefern zusammen den Rahmen für effektives Handeln – im kulturellen Selbstverständnis der Organisation, im Zusammenspiel mit Dritten und in der Fokussierung auf die Abarbeitung der priorisierten Herausforderungen.

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