Risikomanagement Die Bundesagentur für Arbeit in der Vorreiterrolle

Autor / Redakteur: Prof. Dr. Rainer Kalwait / Susanne Ehneß

„Stempeln gehen“ – nach Dudendefinition ein alter Ausspruch, dass früher „bei Auszahlung des Arbeitslosengeldes zur Kontrolle jedes Mal das Datum in die Papiere des Arbeitslosen gestempelt wurde“. Eine sperrige Formulierung, aus der die hemmende Bürokratie alter Tage hervortritt. Dies änderte sich 2004 mit einer internen Reform.

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Die Zentrale der Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg
Die Zentrale der Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg
(Foto: BA)

Ein Ziel in der Organisation der Bundesagentur für Arbeit (BA) war eine Verbesserung des Prozessablaufs, unter Berücksichtigung eines geschäftspolitischen Risikomanagements – wichtig unter dem Aspekt von mehr als zwei Millionen Arbeitslosen und deren „Entgeltersatzleistungen“.

Agentur statt Verwaltung

Am 1. Januar 2004 trat das „Dritte Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“ (Hartz III) in Kraft. Diesem folgten eine Reihe struktureller Änderungen innerhalb der BA. Mit den Veränderungen verbanden die Führungsköpfe der Bundesagentur von Beginn an das oberste Ziel, die bisherige Behörde in eine effektiv arbeitende und moderne Agentur umzubauen. Ein Vorstandsbeschluss im Jahr 2004 machte den Weg frei hin zu einem professionellen Risikomanagement innerhalb der BA.

Mit diesem Schritt nimmt die Bundesagentur eine Vorreiterstellung im Öffentlichen Sektor ein. Und das unter dem Aspekt eines neuen Gesamtrisikomanagements sowie als größte Behörde des Bundes mit über 100.000 Mitarbeitern in Deutschland. Mit anderen Worten: Die BA-Verantwortlichen standen 2004 vor einer immensen Aufgabe, um ein Risikomanagement Agentur-weit zu integrieren. Im Einzelnen heißt das für die Bundesagentur:

  • eine Zentrale mit den Vorständen sowie sieben Geschäftsbereichen auf Bundesebene einzubinden,
  • sämtliche operativen Einheiten, inklusive zehn Regionaldirektionen, auf Landesebene zu integrieren und
  • die lokale Ebene mit über 150 Agenturen für Arbeit und mehr als 300 Jobcenter bundesweit aufzunehmen.

Das Risikomanagement erfüllt in der BA eine wichtige Aufgabe mit Blick auf die dezentrale Struktur der Behörde bis in die entlegensten Winkel Deutschlands und der Herausforderungen im täglichen Umgang mit den sozialen Sorgen der Betroffenen.

Größenordnung

Robert Winter, Leiter Controlling bei der Bundesagentur für Arbeit, verdeutlicht die Größenordnungen an einem Beispiel: „Die BA hat an einem Tag Zugänge in die Arbeitslosigkeit von über 14.000 Menschen, während am gleichen Tag mehr als 13.000 Abgänge verzeichnet werden.“ Oder steigende Leistungsansprüche aufgrund neuer Anträge an einem Tag, die sich schnell im zweistelligen Euro-Millionenbereich bewegen. „Das sind Zahlen, die in eine vorausschauende Planung und einen organisationsweiten Risikomanagementprozess einfließen müssen“, erklärt Winter. Und er ergänzt: „Weitere Änderungen aufgrund von Fördermaßnahmen sind darüber hinaus noch zu berücksichtigen und beeinflussen die zukünftigen Zu- und Abgänge.“

Die Zentrale der Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg
Die Zentrale der Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg
(Bild: BA)
Nicht ohne Grund hat die Bundesagentur im Jahr 2008 das Risikomanagement um ein Finanzrisikomanagement erweitert – unter Anlehnung an die „Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin)“. Der eigentliche Regelkreislauf des Risikomanagementprozesses sieht folgenden Verlauf vor:

  • 1. Risikoanalyse und -bewertung,
  • 2. Maßnahmenplanung und Risikosteuerung,
  • 3. Risiko-Controlling (abschließende Vorstandsinformation).

Der in die Gesamtstruktur der Bundesagentur für Arbeit eingebettete Risikomanagementprozess wurde vom Bundesrechnungshof als vorbildlich attestiert. Darüber hinaus steht die BA seit mehreren Jahren mit unterschiedlichen Verwaltungen auf Bundesebene im Kontakt. Das Ziel: Der behördenübergreifende Wissenstransfer und Dialog über den Aufbau eines Risikomanagementsystems in Verwaltungen.

Die BA hat das eigene Risikomanagementsystem einem kritischen Blick unterzogen und sich einem Vergleich mit der Privatwirtschaft gestellt.

Vergleich: Privatwirtschaft

Die Unterschiede umschreibt Controlling-Leiter Robert Winter: „Bei Firmen steht in der Regel das Risikomanagement im Kontext der Bestandsgefährdung als Worst-Case-Szenario im Fokus, in Behörden die Aufgabenerfüllung.“ Ergo lassen sich bei Unternehmen mögliche Auswirkungen oder Schäden eines Risikoeintritts finanziell beziffern und schließlich in der Erfolgsrechnung und Bilanz berücksichtigen.

In der BA besteht die Möglichkeit zur monetären Risikobetrachtung weniger oder überhaupt nicht. Der Grund ist, dass die BA als Sozialbehörde weder eine Bilanz erstellt noch gewinnorientiert arbeitet. In enger Kooperation mit dem Arbeitskreis Risikomanagement und Controlling der Risk Management Association e. V. (RMA) sucht die BA unter anderem nach Möglichkeiten einer besseren Verknüpfung von Risikomanagement und Controlling.

Der Autor Prof. Dr. Rainer Kalwait ist Vorstandsmitglied der Risk Management Association e. V. (RMA)
Der Autor Prof. Dr. Rainer Kalwait ist Vorstandsmitglied der Risk Management Association e. V. (RMA)
(Bild: RMA/Jochen Schreiner)

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