Prozessoptimierung und Change Management Der „Coburger Weg“ zur Modernisierung

Autor / Redakteur: Dr. Harald Neymanns / Gerald Viola

eGovernment ist Chefsache – und das zu Recht! Ohne politische, finanzielle, organisatorische und moralische Unterstützung lassen sich Maßnahmen zur Verwaltungsmodernisierung durch eGovernment kaum durchsetzen. Die Unterstützung „von oben“ sichert die volle Entfaltung des Modernisierungspotenzials und den Abgleich mit anderen strategischen Entscheidungen.

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( Archiv: Vogel Business Media )

Die letzten Jahre haben gezeigt: Von oben oder außen initiierte Projekte sind häufig gescheitert. Das ist bei Technologieprojekten in der Öffentlichen Verwaltung vielfach diskutiert worden.

eGovernment ist aufgrund der technologischen Entwicklung die logische und nötige Weiterführung der Verwaltungsmodernisierung und hat die Prozess- und Serviceorientierung verstärkt in die Debatte um Verwaltungsmodernisierung gebracht. Diese enge Verbindung setzt – als eine Grundlage für Erfolg und Nachhaltigkeit – voraus, dass das Wissen über die konkreten Prozesse in die anstehenden Umstrukturierungsmaßnahmen einbezogen wird.

Um das zu schaffen, hat die Stadt Coburg im Einklang mit ihrem Masterplan eGovernment in fünf Pilotprojekten Arbeitsgruppen eingerichtet. Zwei davon begleiten die Ablösung von Software in den Bereichen „Jugend und Soziales“ sowie „Bauen“. Sie erarbeiten Vorschläge zur Prozessoptimierung und schlagen die passende IT-Lösung vor.

Prozessoptimierung – das Wissen liegt bei den Sachbearbeitern

Ohne eine Beteiligung der Ämter, Dezernate oder Abteilungen und die Einbindung der Mitarbeiter in den Modernisierungsprozess verschenkt man ein erhebliches Innovationspotenzial und viel Wissen. Es sind die Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter, die wissen, wie ein (Teil-)Prozess abläuft und welche Technologien an welcher Stelle genutzt werden.

Es scheint oft, als wäre ein Fachverfahren für den ganzen Prozess zuständig. Die Realität ist anders: Die Mitarbeiter springen zwischen Word, Excel, Outlook, Notes, Intranetanwendung und dem Fachverfahren hin- und her und stellen sich den Prozess mit eigenen Mitteln zusammen. Telefon, Papier und Vordrucke kommen hinzu. Eine technische Lösung mit dem bestehenden Ablauf greift daher, in Bezug auf die Optimierung der Prozesse, zu kurz.

Deshalb müssen die konkret mit der Arbeit betrauten Personen einbezogen werden. Optimal ist es, wenn einige Vertreter den gesamten Prozess von der Definition der Problemstellung bis zur Umsetzung neuer Verfahren im Projekt mitbetreuen.

Ein wichtiger Punkt: Nicht der Einsatz einer Software sollte im Mittelpunkt der Überlegungen stehen. Es geht darum, eine durch Technologie unterstützte Dienstleistung am Kunden zu erbringen. Diese Unterstützung ist in vielen Bereichen der Verwaltungstätigkeit ähnlich. Abfrage der Meldedaten, Buchungsvorgänge oder Übernahme von Daten in Antragsformulare sind solche Beispiele. Bisher stellten verschiedene Fachverfahren diese Teilprozesse zur Verfügung. Die Arbeitsgruppen identifizieren Teilprozesse, die in einer diensteorientierten Architektur von Basiskomponenten übernommen werden.

Vielfalt der beteiligten Akteure als Herausforderung

Die Vielfalt der beteiligten Akteure, ihre spezifischen Sichtweisen und unterschiedlichen „Fachsprachen“ erschweren die Aufgabe. In einigen Verwaltungen gibt es eGovernment-Beauftragte, die den Überblick über laufende Aktivitäten in der Stadt haben und Fachwissen über Modernisierungstrends und -aktivitäten vergleichbarer Verwaltungen vorhalten. Die technische Seite wird von IuK-Verantwortlichen betreut, möglicherweise von Fachverfahrens-, Datenbank- und Intranetbetreuern. Das Wissen über die Prozesse und Prozessschritte und damit das (häufig versteckte) Wissen über das Optimierungspotenzial liegt jedoch bei den Sachbearbeiterinnen und den Sachbearbeitern.

Kommt es zum Ende einer Projektphase zur Ausschreibung, so sind weitere Beteiligte hinzuzuziehen: etwa die Hersteller eines Fachverfahrens und Berater für die Implementierung. Diese Gemengelage aus Zuständigkeiten, Fachsprachen und -sichten sowie verschiedene Projektphasen führt zu hohen Informationsverlusten und gefährdet den Projekterfolg!

Ämterübergreifende Arbeitsgruppen in Coburg

Deshalb hat die Stadt Coburg die beiden Arbeitsgruppen, „Bauen“ sowie „Jugend und Soziales“ eingesetzt. Sie analysierten vor der Ablösung zweier Fachverfahren die organisatorischen und technischen Ausgangsbedingungen. Alle am Prozess beteiligten Stellen und Personen wurden dabei einbezogen. Nur so konnten sich die Beteiligten ein vollständiges Bild vom Gesamtablauf machen und Anregungen für Verbesserungen direkt von den Mitarbeitern einholen.

Ziel war es, ein Konzept mit organisatorischen Optimierungen zu entwickeln, für das die verschiedenen Hersteller (von Fachverfahren, Basiskomponenten, Intranetanwendungen etc.) Angebote unterbreiten können.

Wichtig war hierbei die konstante Rückkopplung der Zwischenergebnisse in drei Richtungen und das Zusammenspiel der verschiedenen Kernkompetenzen. So konnten die Ergebnisse der Analyse schon frühzeitig abgesichert werden.

  • Die Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter wurden über die Verwertung ihres Inputs in Kenntnis gesetzt.
  • Die Amtsleiter und die zuständigen Bürgermeister wurden über die Ergebnisse und das geplante weitere Vorgehen informiert.
  • Die Arbeitsgruppe eGovernment als zentrale Koordinierungsinstanz stand den projektbezogenen Arbeitsgruppen bei Bedarf zur Seite. Gerade im Hinblick auf eine diensteorientierte Architektur ist diese koordinierende Aufgabe entscheidend.

Prozessbegleitung von außen

Hinsichtlich Prozessaufnahme und Verbindung von organisatorischen und technologischen Fragestellungen gibt es bislang in wenigen kommunalen Verwaltungen standardisierte Vorgehensweisen. In Coburg wurde das Vorgehen in einem Masterplan eGovernment definiert und erstmalig bei den Arbeitsgruppen „Bauen“ sowie „Jugend und Soziales“ angewendet. Nur an einigen „Meilensteinen“ wurde Expertise im Sinnen eines Coachings von außen angefordert, aber der Großteil der Ressourcen kam aus der eigenen Verwaltung.

Die externe Beratung erfolgte bei der

  • Definition der Aufgabenstellung,
  • Vorgehensweise bei den Interviews,
  • Erstellung der Entscheidungsvorlage für die Referentenrunde und bei der
  • Erstellung des ausführlichen Leistungsverzeichnisses.

Die zeitintensive Aufnahme der Prozesse wurde vollständig von Arbeitsgruppenmitgliedern aus der Stadtverwaltung durchgeführt, ebenso wie die Prozessauswertung und Zusammenfassung der Ergebnisse zur Entscheidungsvorlage. Die Vorgehensweise wurde anhand der Vorgaben aus dem Masterplan beschlossen.

Modernisierung ist ein kontinuierlicher Prozess

Nachhaltigkeit im Vorgehen sichert den Modernisierungsprozess. Da es sich bei der Modernisierung der Öffentlichen Verwaltung um einen kontinuierlichen Prozess handelt, ist – um ein oft zitiertes Bild zu wählen – der Weg das Ziel. Es zeigte sich, wie wichtig es ist, zentrale Vorgehensweisen und Rahmenbedingungen zu erarbeiten, die für Projekte einer bestimmten Größe gelten. Solche Festlegungen geben gerade den Verantwortlichen in den Arbeitsgruppen die notwendige Sicherheit, die zentralen Arbeitsschritte zu beachten und bieten die Chance, die konkrete Arbeit der Arbeitsgruppen selbst auszugestalten.

Fazit

Die Verbindung aus standardisiertem Vorgehen, der Einrichtung einer übergreifenden Arbeitsgruppe sowie externer Beratung von außen über den gesamten Arbeitsprozess hinweg verspricht gute Erfolge. Das Wissen aus der Verwaltung wird genutzt, um die Prozesse und die Organisation neu zu gestalten. Informationsverluste, die sonst zwischen Aufnahme der Prozesse und Einrichtung neuer Verfahren auftreten, lassen sich dadurch vermeiden.

Mithilfe eines solchen Vorgehens kann so manche kommunikative Barriere überwunden werden. Und: Indem die Verantwortung breit gestreut wird und die entsprechenden Bereiche zusammenarbeiten, wird die grundsätzliche Basis für eine enge Verknüpfung von technologischen und organisatorischen Fragen gelegt. Und genau das ist der entscheidende Punkt für erfolgreiches eGovernment.

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(ID:2007138)