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Optimierte Verwaltung Das ist eine technische und eine organisatorische Herausforderung

Autor / Redakteur: Hadi Stiel / Gerald Viola

Die Öffentliche Verwaltung ist im Umbruch. Initiativen und Strategien wie eGovernment 2.0, Verwaltung innovativ, BundOnline 2005, Media@Komm-Transfer und Signaturbündnis signalisieren, wo der Weg hinführt: zu Behörden, die nach innen und außen effizient und sicher kommunizieren und handeln. Das hohe Ziel ist nur über optimierte Verwaltungsprozesse und einen konsequenten IT-Einsatz erreichbar. Aber auch das Personal, die Organisation und die Verwaltungssteuerung müssen sich den optimierten Verwaltungsprozessen anpassen.

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( Foto: Michael Ilgner/Fotolia.com )

Der Weg zum eGovernment ist lang. Für die Behörden des Bundes, der Länder und der Kommunen ist er dennoch unumgänglich. Der Druck, sich effizienter aufzustellen, kommt von allen Seiten. Bürger und Wirtschaft erwarten, selbst unter Steuer- respektive Kostendruck, dass die Behörden ihre finanziellen Mittel besser einsetzen und nutzen. Auch behördenintern wächst der Druck von oben nach unten, Kosten und Leistungen kritisch gegenüberzustellen und zu bewerten.

„Durch die aktuelle Finanzkrise wird sich dieser Druck noch erhöhen“, sieht Dr. Winfried Materna, Geschäftsführer von Materna und Ehrenpräsident der IHK zu Dortmund, voraus. „Die gewaltigen Summen, mit denen der Staat zur Absicherung systemwichtiger Banken einspringt, müssen gestemmt werden.“ Diese Last könne nicht nur den Steuerzahlern und dem immer noch hohen Staatsdefizit aufgebürdet werden. „Auch die Öffentliche Verwaltung wird ihren Part zur Behebung dieser Krise beitragen müssen“, ist er überzeugt. Optimierte Verwaltungsprozesse seien dafür genau der richtige Hebel, um die notwendigen Kosteneinsparungen zu erzielen. „Über sie können Bearbeitungsabfolgen effektiv, das heißt, in kürzerer Zeit, und effizient, das heißt, zu geringeren Kosten, durchgeführt werden.“

Gleicher Ausgangspunkt

Die Behörden stünden somit vor den gleichen Herausforderungen wie privatwirtschaftlich geführte Unternehmen, so Materna. Demzufolge seien sie für die Optimierung ihrer Prozesse auch mit denselben Technologien und Reorganisationsmaßnahmen konfrontiert. So biete unter anderem ITIL v.3 die besten Voraussetzungen für ein umfassendes IT-Service-Management zur Stützung der anvisierten Verwaltungsabläufe und zur Etablierung einer zeitgemäßen IT-Service-Organisation. Materna warnt in diesem Zusammenhang die Entscheider vor einer zu technischen Planung und Umsetzung eines schlankeren und stringenteren Verwaltungsauftritts. „Eine zu frühe Fixierung auf sogenannte technische Lösungen engt nicht nur bei einem Mangel an allgemein verbindlichen Standards die Entfaltungsfreiheit im Projektverlauf ein. Sie begrenzt später bei anstehenden Prozessveränderungen auch die Weiterentwicklung des Verwaltungssystems.“

Außerdem setzten die angestrebten Verwaltungsprozesse Organisationsstrukturen voraus, die dazu passen, sowie Personal, das den damit einhergehenden Organisations- und Prozessveränderungen folgen kann. „Das gilt sowohl für die inner- und zwischenbehördliche Abwicklung als auch für den Umgang mit den Bürgern und der Wirtschaft, beispielsweise via Portal“, sensibilisiert der Materna-Chef.

Wie kann die öffentliche Verwaltung von optimierten Prozessen profitieren?

Hohe Einsparungspotenziale

Petra Winkler, verantwortlich für das Portfolio-Management Public Sector bei Siemens IT Solutions and Services, sieht ein hohes Nutzenpotenzial für die Öffentliche Verwaltung vor allem in optimierten Prozessen zwischen den Behörden sowie mit Bürgern und Unternehmen. „Wird die gesamte Prozesskette von eAdministration, also dem integrierten Dokumentenmanagement mit Vorgangsbearbeitung, der sicheren Langzeitarchivierung, dem Content Management und den elektronischen Akten, über die Grenzen der eigenen Behörde hinweg etabliert, führt das zu enormen Einsparungen.“

Sie verweist dazu auf eine direkte Übernahme von Daten, beispielsweise in Form digitaler Formulare, sowie eine durchgehende, zwischenbehördliche Bearbeitung von elektronischen Akten bis zur Bewilligung beziehungsweise Ablehnung des Antrags. „Um einen Vorgang zu beschleunigen, können bei medienbruchfreien Systemen digitale Informationen direkt abgerufen sowie anschließend die bearbeiteten Akten ins elektronische Archiv der beteiligten Behörden übernommen werden.“

Winkler sieht weitere Vorteile für die Öffentliche Verwaltung: „Durch weniger manuelle Erfassungen und Weitergaben reduzieren sich Fehler und erübrigen sich Mehrfach-Bearbeitungen. Außerdem werden Abstimmungsprozesse vereinfacht und beschleunigt.“ Druck für eine effektiveres und effizienteres Arbeiten über die Grenzen der eigenen Behörde hinweg erfolgt zudem durch die EU-Service-Directive in Form eines One-Stop-Shop-Konzepts.

Allerdings, räumt Winkler ein, sei die anstehende Herausforderung gewaltig und nur mit einem eGovernment Framework, beispielsweise von Siemens, zu meistern. „Mit einem solchen Rahmenwerk lassen sich von Anfang an:

  • Struktur in den Projektablauf und die Projektabfolge bringen,
  • strukturierte wie unstrukturierte Verwaltungsprozesse angemessen designen und aufsetzen,?
  • lle notwendigen Integrationsmaßnahmen berücksichtigen,?e
  • lang der Abläufe alle Sicherheitsvorkehrungen einbinden,? sä
  • liche technischen, organisatorischen und personellen Veränderungen in den Projektfahrplan einbeziehen.“?

Lesen Sie auf der nächsten Seite, warum konkrete Ziele und Vorgaben für die Prozessoptimierung unerlässlich sind

Gewusst wie?

Allerdings setzt ein in allen Facetten wohl koordinierter Projektablauf über die gesamte Abfolge klare strategische Zielsetzungen voraus. „Das ist in der freien Wirtschaft nicht anders als im Öffentlichen Dienst“, sagt Sabine Wagner, verantwortlich für die Practice Project Management bei Logica. Die Bereitschaft, über Behördengrenzen hinweg zu kommunizieren und zu bearbeiten, sei aber teilweise nicht gegeben.

„Demzufolge wenig konkret fallen deshalb oftmals die Zielvorgaben aus, weil die äußeren Vorgaben und Bedingungen nicht hinreichend berücksichtigt werden.“ Konkrete Ziele und Vorgaben auf allen Seiten seien aber unverzichtbar. „Denn ohne sie können optimierte Verwaltungsprozesse weder bedarfsgerecht geplant und umgesetzt noch ein professionelles Qualitätsmanagement etabliert werden, um den Fortschritt über alle Projektetappen verlässlich zu messen und zu beurteilen.“ Setzten die Behörden ihre Projekte nicht wohl durchdacht und gut koordiniert auf und um, drohten Staus, zu hohe Kosten, viele Risiken, schlimmstenfalls sogar das Scheitern des Gesamtvorhabens, warnt Wagner. Das wiederum habe negative Folgen nicht nur für den Werdegang der IT, sondern auch für die Organisation und letztlich den Verwaltungsauftritt nach innen und außen.

Sobald die Ziele und Vorgaben fixiert sind, ist eine Koordination des umfassenden Vorhabens Verwaltungsprozessoptimierung Trumpf. Modelle für eine planvolle Durchführung gibt es nach Wagner genug. „Reifegradmodelle wie Capability Maturity Model Integration (CMMI) helfen, die Softwareentwicklung zu optimieren. Prozessreferenzmodelle wie ITIL (IT Infrastructure Library) tragen zur Optimierung der IT-Organisation und des IT-Betriebs bei.“ Transformationsmodelle wie IT-Fabrik als IT-Prozess-Framework unterstützten darin, von Anfang an Ordnung ins Gesamtgefüge Verwaltungssystem zu bringen. Test Process Improvement (TPI) als Modell steigere die Qualität der Software-Entwicklung durch planvoll aufgesetzte und fachmännische Tests. Eine Qualitäts-Management-Fabrik (QMF) unterstütze bei der Herausbildung von Prozessen, Schnittstellen und Best Practices gegenüber den eigenen Fachabteilungen und denen anderer Behörden.

Und es gibt noch mehr Möglichkeiten: „QMF als Gesamtmodell harmoniert in der Form mit den anderen Modellen, dass neue komplementäre IT-Services gezielt entwickelt, bereitgestellt und betrieben sowie gegenüber den internen und externen Kostenstellen abgerechnet werden können“, unterstreicht Wagner.

Und das Prozess-Management als Modell erlaube, einen Regelkreis zu entwerfen, der für eine stufenweise Optimierung der Verwaltungsabläufe die Modellierung, Durchführung und das Redesign der Prozesse immer wieder in Einklang bringe.

CMDB als Optimierungsbeschleuniger

Die IT als Motor, designet, umgesetzt, gemanagt und weiterentwickelt gemäß ITIL, ist nach Gerhard Haberstroh, Solution Marketing Manager Software bei HP, ohnehin fit für die Prozessoptimierung. Das gelte sowohl für die Betriebsprozesse innerhalb der IT-Organisation als auch für die Verwaltungsprozesse. „ITIL, insbesondere die Version 3, schafft gute Voraussetzungen, flankierend zur fortschreitenden Verwaltungsprozessoptimierung Schritt für Schritt ein professionelles IT-Service-Management (ITSM) sowie eine zeitgemäße IT-Service-Organisation aufzubauen“, unterstreicht er. Portfolio Management als neue Disziplin schafft die Grundvoraussetzung für die Orientierung der IT and den Verwaltungsprozessen.

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Neue Herausforderung: Echtzeit-Sprache und Videos

Die Definitionen und Anforderungen an die IT wird in Portfolio-Management-Systemen erfasst. Außerdem werden auf dieser Basis die weiteren Schritte wie die Zeit-, Ressourcen-, Budgetplanung für die Entwicklung, Einführung und den Betrieb dieser Services durchgeführt. „Ist ein Service in den laufenden Betrieb übergegangen, werden über die enge Zusammenarbeit der IT-Planungsstellen mit dem IT-Betrieb die notwendigen Veränderungen und Verbesserungen abgestimmt und umgesetzt“, skizziert Haberstroh. „In ITIL heißt diese Vorgehensweise Continuous Service Improvement. Für den laufenden Betrieb, so Haberstroh, sollten die wichtigsten Schritte eines Verwaltungsprozesses und seine Abhängigkeiten von der IT mit ihren Einzelkomponenten abgebildet werden.“ Nur so könnten die Auswirkungen von Veränderungen innerhalb der IT auf den Verwaltungsprozess analysiert, Problemanalysen durchgeführt, Engpässe rechtzeitig erkannt und Changes planvoll durchgeführt werden. Haberstroh: „All die Prozesse und Verantwortungen müssen klar definiert sein und durch Tools wie CMDB, Business Service Management und IT-Service-Management unterstützt werden.“ Veränderungen innerhalb der Verwaltungsabläufe gingen dadurch schneller und zielsicherer von der Hand.

Service-Provider als potenzieller Missing Link

IT-Service-Management als Schlüssel zu einer zeitgemäßen Service-Bereitstellung und IT-Organisationsaufstellung: Das sieht Dr. Jörg Fischer, Leiter für Strategische Geschäftsentwicklung bei Alcatel-Lucent in Deutschland, nicht anders. Auch der Anspruch an eine höhere Flexibilität, Dynamik und Qualität der Service-Bereitstellung durch die Etablierung optimierter Verwaltungsprozesse sei unbestreitbar. „Solche hohen Ziele sind aber heute kaum Ende-zu-Ende durchzuhalten, sobald entlang der Prozessabfolgen Weitverkehrsschnittstellen dazwischen treten“, gibt er zu bedenken. Er macht dafür auf der Seite der Service-Provider nicht mehr zeitgemäße Services und Service Level Agreements (SLAs) verantwortlich. „Ihre meisten Services und SLAs beziehen sich nur auf die Verbindungsebene.“ Das habe gleich zwei grundsätzliche Nachteile für die Behörden. „Sie enden an den Eingängen zu ihren Inhouse-Netzen. Sie sind nicht dazu in der Lage, die IT-Service-Definitionen ihrer Kunden aufzunehmen, auch weil deren Applikationen einschließlich ihrer Anforderungen (Verfügbarkeit, Performance, Antwortzeiten) weitgehend unberücksichtigt bleiben.“ Er fordert deshalb die Service-Provider auf, in ein Service-Management zu investieren, um sich nicht länger als Missing Link entlang optimierter Geschäfts- respektive Verwaltungsprozesse zu erweisen.

„Insbesondere für eine behördenübergreifende Kommunikation und Bearbeitung sind SLAs mit Ende-zu-Ende-Charakter auf Sitzungsebene unverzichtbar“, weist darauf hin, wie eng verflochten ein moderner Staat mit einem zeitgemäßen Service-(Management-)Auftritt der Service-Provider ist. „In den meisten der optimierten Verwaltungsprozesse werden solche Dienstleister involviert sein“, erklärt er. Er sieht schon den nächsten Schub auf die Service-Provider als Mittler zwischen optimierten Geschäfts- und Verwaltungsprozessen zukommen: „Die Konvergenz auf Prozessebene von Daten, Echtzeit-Sprache und -Video. Sie wird den Service-Providern, technisch wie organisatorisch, noch höhere SLA-Qualitäten, zudem noch mehr Flexibilität, Dynamik und Verlässlichkeit bei der Service-Bereitstellung abverlangen“, sieht er voraus. „Ihre Bereitschaft, mehr oder weniger ins Service-Management zu investieren, könnte sich somit bald für sie als geschäftsentscheidend erweisen.“

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