Projekt eAkte Das Bundesamt für den Zivildienst wird modernisiert

Autor / Redakteur: Jörg Brendler / Gerald Viola

Das Bundesamt für den Zivildienst (BAZ) startete mit Unterstützung des BVA Ende 2002 die Modernisierung seiner Verwaltung und seiner Informationstechnik.

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( Archiv: Vogel Business Media )

Hauptbereiche der Modernisierung waren die Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation, die Modernisierung der IT-Anwendungen durch Migration der Altanwendungen und die Ablösung der papiergebundenen Bearbeitung und Verwaltung der Akten von Kriegsdienstverweigerern (KDV-Akten) durch die elektronische Akte („eAkte“). Alle Modernisierungsthemen standen in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander.

Das Projekt eAkte stand vor der Herausforderung sowohl die Effizienz der Bearbeitung als auch den Kundenservice zu verbessern. Im Gegensatz zu den bisher eher funktional ausgerichteten Fachverfahren wurde bei eAkte der gesamte Lebenszyklus einer Personalakte (Bestand etwa eine Million Akten, jährlicher Zuwachs rund 120.000) berücksichtigt. Die Anwendung eAkte aggregiert alle Bearbeitungsergebnisse zu einer aus mehreren Teilbereichen bestehenden ganzheitlichen Akte, die den beteiligten Referaten mit der eAkte-Anwendung zur Verfügung gestellt wird.

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Projekterfolg, Governance und kritischen Erfolgsfaktoren

Im eAkte-System wurde die Organisationsstruktur der Behörde hinterlegt. Dabei wurden an die Stellen die entsprechenden Zugriffsrechte auf Funktionen und Daten (beispielsweise ein Dokument innerhalb einer Personalakte) sowie die realen Nutzer gekoppelt. Der eAkte liegt ein Rollen- und Rechtekonzept zugrunde, auf dessen Basis künftige organisatorische Änderungen dynamisch in der IT-Lösung abbildbar sind. Die Architektur der eAkte wurde dabei nach den Vorgaben für die neue Anwendungslandschaft ausgerichtet.

Aus betrieblicher Sicht zeigten sich die Vorteile der webbasierenden eAkte-Anwendung bereits beim stufenweisen Rollout. Darüber hinaus können Softwareänderungen zentral – ohne Beeinträchtigung der Nutzer – in Betrieb genommen werden.

Die Steigerung der Effizienz der Aktenbearbeitung konnte in erster Linie durch die unmittelbare Verfügbarkeit aller Akteninformationen in der eAkte geschaffen werden. Hinsichtlich Kundenservice wurde die Auskunftsfähigkeit verbessert. Wartezeiten oder Rückrufe, bedingt sowohl durch die Bereitstellung von Aktenteilen aus der Registratur als auch durch sich in Bearbeitung befindlichen Aktenteilen entfallen. Der parallele Zugriff für mehrere Sachbearbeiter auf eine Akte wurde ermöglicht. Der bisherige Medienbruch im Anerkennungsprozess zwischen den 65 Kreiswehrersatzämtern (elektronische Akte) und dem BAZ (Papierakte) konnte mit der Einführung der eAkte aufgehoben werden. Außerdem konnten die Kosten für die Aktenlagerung, für die eine Fläche von 3.000 Quadratmetern erforderlich war, eingespart werden. Der Projekterfolg definiert sich durch die erfolgreiche Projektdurchführung und am Beitrag zur Umsetzung der Strategie und der Akzeptanz der Nutzer. Die Herausforderung im Projekt eAkte war die Umstellung von der papierbasierenden auf die elektronische Aktenbearbeitung.

Vom Projektstart bis zur Neuausrichtung

Das Projektteam setzte sich aus vier Parteien zusammen: BAZ als Auftraggeber, IBM als Auftragnehmer für die Konzeption, die Realisierung und den Rollout, die Firmen batos als Auftragnehmer für die Qualitätssicherung sowie BANCTEC als Auftragnehmer für die Scann-Dienstleistung.

Das Projekt startete mit der fachlichen und technischen Feinkonzeption. Die technischen Merkmale der Lösung waren durch die Produktvorauswahl gesetzt. Große Unsicherheiten, die insbesondere bei den Sachbearbeitern im BAZ zu Beginn gesehen wurden, waren zu Beginn: der Wegfall von Arbeitsplätzen; die Erhöhung des Arbeitsdrucks und Aufgabenpensums; stärkere Kontrollmöglichkeiten sowie eine Beeinträchtigung der sozialen Kontaktpflege.

Mit dem organisatorischen Change Management wurde den daraus resultierenden Akzeptanzproblemen zu begegnet. Es fanden Workshops mit Benutzergruppen und mit der Leitungsebene statt, um zu informieren, die Betroffenen aufzuklären und neue Chancen zu identifizieren und sie zur aktiven Teilnahme am Veränderungsprozess zu ermutigen. Während der ersten Phase standen folgende Probleme in wechselseitiger Beziehung und führten am Ende dieser Phase zu einer „Eskalation“ und zur Neuausrichtung: In technischer Hinsicht gab es eine Verzögerung bei der Fertigstellung des einzusetzenden Produktes (FAVORIT 4.0), außerdem sah das BAZ eine unzureichende Abdeckung der Anforderungen. Im Hinblick auf den Projektablauf war der Zeitplan zu knapp bemessen und es gab Diskrepanzen bei der konzeptionellen Arbeit, sodass das Projektklima eine konstruktive Problemlösung beeinträchtigte.

Vom Integrationsprojekt zum Entwicklungsprojekt

Über das Eskalationsmanagement unter Einbindung der Projektsponsoren von Auftragnehmer und Auftraggeber wurden die auf Projektleitungsebene nicht lösbaren Probleme auf die konstruktive Ebene zurückgeführt. Die Projektsponsoren orientierten sich bei der Problemlösung am Projektziel: dem Beitrag zur Modernisierung der Behörde. Die Projektgruppe erarbeitete eine Lösungsalternative, auf dessen Basis die Behördenleitung entschied, das Projekt fortzusetzen. Aus dem Integrationsprojekt wurde ein Entwicklungsprojekt. Das Projektvorgehen wurde an die Anforderungen eines Entwicklungsprojektes angepasst. Unter den neuen Rahmenbedingungen gelang es dann auch, ein konstruktives Projektklima herzustellen. Durch offene Kommunikation, Zielorientierung und Schlichtung kritischer Projektsituationen über das unabhängige Qualitätsmanagement konnten zudem kritische Eskalationen vermieden werden.

Kritische Erfolgsfaktoren

Im Rahmen der Etablierung der Projekt-Governance wurden zu Beginn die notwendigen Entscheidungsstrukturen, Gremien und Prozesse eingeführt, um das Projekt effektiv zu steuern und erforderliche Entscheidungen entsprechend ihrer Dringlichkeit herbeizuführen. Eine Herausforderung war, ein Team von Auftragnehmer und Auftraggeber in einem positiven Projektumfeld zu formen, das sich am gemeinsamen Projektziel unter den gegeben vertraglichen Rahmenbedingungen orientiert.

Das organisatorische Change Management wurde so umgesetzt, dass das BAZ, beginnend in einer passiven Rolle nach der Bestandsaufnahme (Interviews und Workshops) und der Konzeption der erforderlichen Maßnahmen, die aktive Rolle übernahm. Damit konnte der Vorteil eines bestehenden Vertrauensverhältnisses (BAZ-Mitarbeiter zu BAZ-Mitarbeiter) durch Verwendung einer „gemeinsamen Sprache“ genutzt und Resistenzen gegen eine neue Lösung effektiv abgebaut werden.

Der Projektverlauf verdeutlicht, dass Probleme und Risiken zum Projektalltag gehören, diese jedoch unter Berücksichtigung folgender kritischer Erfolgsfaktoren (Ref. CHAOS Chronicles v3.0, Standish Group) lösbar sind:

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