Acht Tipps für eine erfolgreiche IT-Vergabepraxis

Beschaffungsprozesse wie Projekte behandeln

| Autor / Redakteur: Darja Solovjova und Bastian Witte / Manfred Klein

5. Kriteriendefinition und Vergabeunterlagen

Nur anhand von Anforderungen lassen sich das richtige Produkt und der passende Anbieter noch nicht bestimmen. Vielmehr braucht es einen konsistenten, korrespondierenden Kriterienkatalog, um die tragenden Säulen auszuwählen. Dabei ist zwischen Eignungskriterien (Welche Marktteilnehmer eignen sich, die Lösung oder Dienstleistung zu liefern?) und Qualitätsparametern (Welches Angebot, welche Lösung ist die wirtschaftlichste und passendste?) zu unterscheiden.

Die Kriterien müssen die Anforderungen widerspiegeln, damit bei den potenziellen Lieferanten kein falsches Verständnis des zu deckenden Bedarfs entsteht oder sie selbst falsche Erwartungen wecken. Durch akribische Qualitätssicherung und geeignete Cross-Checks lässt sich für Konsistenz zwischen Kriterien und Anforderungen sorgen. Auch eingekaufte Marktkenntnisse – etwa Studien – können helfen, die Kriterien zu validieren. All dies sollte in eine klare und fachlich fundierte Vorstellung darüber münden, welche Qualität mindestens gefordert wird und wie es zu bewerten ist, sollte ein Angebot diese Qualität übertreffen.

6. Vergabeverfahren mit Lieferantenauswahl

Zur Auswahl unseres Bauträgers, das heißt unseres Lieferanten, werden die Lösungsanbieter und ihre eingereichten Lösungen gegen die definierten Kriterien abgeglichen. Dabei sind die Eignung des Anbieters, Grad oder Quote der Anforderungserfüllung, die Einhaltung der Qualitätsparameter und Wirtschaftlichkeitsaspekte zu prüfen. Natürlich besteht das Risiko, dass keiner der Anbieter unsere Eignungskriterien erfüllt oder sich kein wirtschaftliches Angebot finden lässt – die Folge wäre eine Wiederholung des Verfahrens.

Abhängig von der Menge des zu prüfenden Materials kann ein Verfahren auch zeitlich aus dem Ruder laufen. Zudem muss man externe Einflüsse – etwa durch Marktteilnehmer – vermeiden, um einer möglichen Rüge des Verfahrens vorzubeugen.

In der Auswahlphase ist die gute Zusammenarbeit und Kommunikation aller Beteiligten wesentlich. Zwar leistet die Vergabestelle die Hauptarbeit, aber optimal kann sie dies nur tun, wenn der Fachbereich als Bedarfsträger eng mit ihr zusammenarbeitet – insbesondere bei der Beantwortung von Bieterfragen. Es hilft, wenn der Fachbereich dafür ausreichend Ressourcen einplant und feste Kommunikationswege etabliert sind. Trotz aller Vorbereitung kann es dennoch passieren, dass am Ende kein geeignetes Angebot vorliegt. Es lohnt, dann eine Aufhebung des Verfahrens und eine Neuausschreibung zu erwägen. Sich in solch einer Situation für ein schlechtes statt für kein Angebot zu entscheiden, wäre ein gravierender Schritt. Schließlich ist für ein Beschaffungsprojekt das passende Angebot ein ganz zentraler Erfolgsfaktor.

7. Dienstleistungs- und Lösungssteuerung

Wenn das Produkt oder die Dienstleistung sowie der Lieferant ausgewählt sind, ist das Vergabeprojekt noch nicht beendet. Erst jetzt beginnt die eigentliche Umsetzung und Realisierung, die intensiv ­betreut werden muss. In der Regel verfügen die Personen, die schon bei Vorbereitung und Durchführung des Beschaffungsvorhabens beteiligt waren und es inhaltlich vorangetrieben haben, über die ­Expertise, um den Lieferanten bei der anforderungsgemäßen Implementierung der Lösung optimal zu steuern. Eine genaue Kenntnis der Strategie und der daraus abgeleiteten Anforderungen und Kriterien vermeidet Fehler und stellt ­sicher, dass Qualitätsparameter, Budgetrestriktionen und Zeitvorgaben eingehalten werden.

Dazu ist die Wahl einer konsistenten Projektmanagement-Methode nötig – ob klassisch wie V-Modell XT, PRINCE2, PMI oder agil wie Scrum oder Kanban. Dies lässt sich durch ein externes Projektreview beziehungsweise Projektcontrolling ergänzen. Für die zu adressierenden Stakeholder – Projektsteuerungsausschuss, Fachbereichs- sowie Projektleitung oder Strategieverantwortliche – sollten flankierend geeignete Reportingstrukturen und -prozesse – wie ­etwa Jour fixe, Statusberichte, ­Statustelefonkonferenzen – implementiert werden, die auf einem korrespondierenden Fortschrittscontrolling basieren. Auf Stakeholder-Seite gilt es, die Adressaten der Maßnahme, die Kunden, miteinzubeziehen und früh durch geeignete Kommunikationsformen ­abzuholen – wie etwa Workshops, Videotutorials, klassische Schulungen oder Social Intranet.

8. Regelbetrieb und Lifecycle-Management

Die Beschaffung ist erst beendet, wenn die Projektleitung die ­gewählte Lösung angemessen – mit einem fortlaufend gepflegten Anforderungskatalog – dokumentiert und an die IT-Abteilung oder den Betrieb übergeben hat. Dies bedeutet, dass der Liefergegenstand – beispielsweise die in hunderten Liegenschaften ausgerollte Software – getestet und von der IT des Auftraggebers abgenommen wurde. Die Dokumentation muss dazu neben den Ergebnissen wie Scope-Änderungen vs. Anforderungen, Funktionalitäten und ­Skalierungseigenschaften auch ­relevante Informationen zu Projektorganisation und -prozessen sowie antizipierte Entwicklungen und Systemerweiterungen der nächsten Jahre enthalten. Nur so ist es möglich, das gesamte Vorhaben in all seinen Facetten auch später noch nachzuvollziehen und den Output von Software, IT-Architekturen und Konzepten im Wirkbetrieb sinnvoll zu betreuen. Zudem ist es ratsam, den Projekterfolg ­öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren, etwa als ­Abschlussbericht, Präsentation oder Workshop. ­Damit wird über die Projektgrenzen hinaus deutlich, welche Bedeutung das Vorhaben für die gesamte Organisation hat – ob in der ­Öffentlichen ­Verwaltung oder der Wirtschaft.

IT-Beschaffung wie ein komplexes Projekt steuern

Ein Beschaffungsvorhaben sollte wie ein Projekt verstanden und ­behandelt werden, mit allen ­Aspekten, die dazu erforderlich sind. So braucht es eine realistische Zeitplanung und geeignete personelle Ressourcen. Lässt sich das Projekt nicht mit eigenen ­Ressourcen realisieren, kommt auch eine externe Unterstützung in Betracht. Es gilt, einen Projektverantwortlichen oder -leiter zu ­ernennen und weitere Entscheidergremien zu etablieren – schon um für den unverzichtbaren Informationsaustausch zwischen den Stakeholdern und für rasche ­Entscheidungsfähigkeit zu sorgen. Es kommt darauf an, realistische Ziele zu definieren und konsequent umzusetzen. Bricht man das ­Beschaffungsprojekt in die ­beschriebenen acht Phasen herunter, ist es besser zu planen und zu steuern – mit Zwischenzielen, ­deren Erreichen sich leichter überprüfen lässt. Denn wie gesagt: ­Abgeschlossen ist das Beschaffungsvorhaben erst dann, wenn das IT-System in den Wirkbetrieb überführt ist. Eine Beschaffung ist daher kein bloßer Einkaufsprozess und auch keine Ein-Mann-Aufgabe: Nur wer ein Beschaffungsvorhaben ganzheitlich betrachtet, die Stakeholder frühzeitig adressiert und es als das komplexe Projekt versteht, das es ist, kann es nachhaltig zum Erfolg führen.

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Ich halte die Behandlung von Beschaffungsvorfällen als Projekte nicht für sinnvoll, auch wenn das...  lesen
posted am 12.12.2018 um 07:20 von Unregistriert


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