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Agilität in der Öffentlichen Verwaltung Auf die Führungskräfte kommt es an

| Autor: Julia Mutzbauer

Der digitale Wandel trägt dazu bei, dass die Arbeitswelt immer komplexer wird. Dabei sind Flexibilität und schnelle Handlungsfähigkeit von besonderer Bedeutung. Doch wie sieht es im öffentlichen Sektor aus? Ist die Arbeitsweise in Behörden agil? Darüber hat eGovernment Computing mit Diversity- und Change-Management-Expertin Julia Elena Taubenberger gesprochen.

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Julia Elena Taubenberger: „Man kann die deutsche Verwaltung noch nicht als agil bezeichnen“
Julia Elena Taubenberger: „Man kann die deutsche Verwaltung noch nicht als agil bezeichnen“
(© relif - stock.adobe.com)

Zu welchem Ergebnis sind Sie in Ihrer Studie gekommen? Ist der öffentliche Sektor agil?

Taubenberger: Man kann die deutsche Verwaltung noch nicht als agil bezeichnen. Es gibt allerdings erste Ansätze, dass die Behörden auf dem Weg in diese Richtung sind. Die von mir durchgeführte Studie hat ergeben, dass Agilität im öffentlichen Bereich einen Mehrwert schaffen kann. Es gibt viele positive Effekte. Es gibt aber natürlich auch gewisse ­Hürden.

Welche Hürden sind das?

Taubenberger: Da gibt es unterschiedliche Arten von Hürden, zum einen regulatorische Hürden, die es erschweren, agil vorzugehen. Wenn man sieht, wie komplex Projektausschreibungen im öffentlichen Sektor geregelt sind, gibt es schon noch Schwierigkeiten. Darüber hinaus sehen wir auch strukturelle Hindernisse in Organisationen. Diese sind in klardefinierte Referate unterteilt, in der jeder Mitarbeiter seine Aufgaben in althergebrachter Weise erfüllt. Das erschwert das funktionsübergreifende, interaktive Arbeiten im Team.

Ein weiteres Problem liegt bei den Mitarbeitern selbst, da viele noch nicht mit agilen Methoden vertraut sind. Zudem werden keine Schulungen angeboten, um agile Methoden erlernen zu können. Deshalb existieren nach wie vor große Wissenslücken, die geschlossen werden müssten. Oft wird der Begriff Agilität auch falsch verstanden oder er hat sogar eine negative Konnotation.

Wie würden Sie denn den Begriff Agilität in Bezug auf den öffentlichen Sektor definieren?

Taubenberger: Eine agile Verwaltung ist eine Verwaltung, die ressortübergreifend in Teams zusammenarbeitet. Projekte werden iterativ bearbeitet, anstatt diese erst von vorne bis hinten zu durchdenken und zu planen. So kann besser auf Veränderungen des externen Umfelds reagiert werden. Darüber hinaus sind agile Teams von einem hohen Grad an Autonomie, Mitbestimmung und Gleichberechtigung geprägt, sodass klassisch hierarchische Rollenverteilungen wegfallen. Die wesentlichen Merkmale einer agilen Behörde sind daher eine gesteigerte Flexibilität, schnellere Reaktionsfähigkeit sowie ein größeres Innovationspotenzial. Komplexe Themengebiete wie zum Beispiel das Online-Zugangsgesetz sind auf ein agiles Vorgehen angewiesen.

Welche Organisationsstrukturen und Regularien müssten sich bei der Anwendung agiler Methoden verändern?

Taubenberger: Es gibt jetzt keine Regularien, die es einem verbieten, innerhalb eines Referats ein Kanban-Board einzuführen. Kanban ist eine der bekanntesten agilen Methoden, die auch gerne im Bereich der Öffentlichen Verwaltung angewandt wird. Ein Kanban-Board hilft einem Team dabei, die unterschiedlichen Arbeitspakete und Aufgaben eines Projektes zu koordinieren und den aktuellen Arbeitsstand grafisch abzubilden. Es ist ein Change-Prozess, der sich bei allen Mitarbeitern durchsetzen muss.

Wie können die Führungskräfte­ ihre Angestellten unterstützen?

Taubenberger: Die Führungskraft hat tatsächlich eine zentrale Rolle. Es ist wichtig, dass sie schon einmal mit agilen Methoden zu tun hatte. Zunächst muss die Führungskraft jedoch klare Ziele definieren und ein ganz klassisches Change Management vorantreiben. Sie muss erklären: Was wollen wir erreichen, warum benutzen wir dazu agile Methoden, wie werden sich diese im Arbeitsalltag auswirken? So nimmt die Führungskraft ihr Team mit und motiviert es dazu, agil zu arbeiten. Meine Masterarbeit hat ganz klar gezeigt, dass auch, wenn die Skepsis­ der Mitarbeiter am Anfang relativ hoch ist, die Überzeugung vom Sinn agilen Arbeitens wächst, sobald sie eigene praktische Erfahrungen gemacht haben.

Also müssten die Führungskräfte mehr Unterstützung anbieten?

Taubenberger: Richtig. Es gibt in Behörden bereits einzelne Referate, die versuchen, agil zu arbeiten. Das könnte man als New-Grassroot-Initiative bezeichnen. Hier wird versucht, von unten heraus Lösungen zu erarbeiten, und damit die öffentliche Organisation zu verändern. Um das leisten zu können, benötigen Mitarbeiter die Unterstützung ihrer Führungskräfte. Diese müssen sich vor ihre Mannschaft stellen und sagen: „Okay, wir testen das jetzt mal!“

Ihre Studie zeigt, dass Führungskräfte hierbei noch zurückhaltend sind. Wie kann man das ändern?

Taubenberger: Erstens müssen Führungskräfte bei diesem Thema umdenken. Zweitens sollte sich zudem das Recruitment verändern. Es sollten Führungskräfte entwickelt und eingestellt werden, die offen für neue Methoden sind. Der anstehende demografische Wandel und das daraus resultierende altersbedingte Ausscheiden aktueller Führungskräfte führen hoffentlich dazu, dass in den kommenden Jahren jüngere Köpfe in Führungspositionen kommen, die diese Themen vorantreiben. Es kann auch sehr sinnvoll sein, Führungspersonen zu rekrutieren, die keinen klassischen Verwaltungshintergrund haben und davor vielleicht schon in der Privatwirtschaft gearbeitet haben und mit agilen Methoden vertrauter sind.

Wie können die Mitarbeiter noch stärker motiviert werden?

Taubenberger: Es ist wichtig, den Mitarbeitern zu zeigen, welche Vorteile ein agiles Vorgehen auch für sie ganz persönlich haben kann. Führungskräfte berichteten häufig, dass Mitarbeiter, die sich zunächst gegen agile Methoden sperrten, nach einigen Wochen des agilen Arbeitens von dem neuen Ansatz begeistert waren. Denn die Agilität bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen und zu verwirklichen – und damit ein größeres Mitentscheidungsrecht zu tragen. Die Praxis zeigt, dass dies Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag stark motiviert. Daher gilt es, diese Vorteile von Beginn an zu kommunizieren und Mitarbeiter dazu zu ermutigen, agile Methoden zumindest einmal selbst auszuprobieren.

Julia Elena Taubenberger, Expertin für Diversity- und Change-Management
Julia Elena Taubenberger, Expertin für Diversity- und Change-Management
(© Julia Taubenberger)

Sollten in der Öffentlichen Verwaltung Mitarbeiterschulungen­ zum Training agiler Methoden angeboten werden?

Taubenberger: Ja. Schulungsprogramme, die die Ziele und den Nutzen agiler Methoden verdeutlichen, sind unabdingbar.

Gibt es hierzu konkrete Pläne?

Taubenberger: Aufgrund unseres föderalen Systems gibt es keine generellen Richtlinien und keine zentralen übergreifenden Maßnahmen. Aber ein klares Ziel im OZG ist, die Agilität der Öffentlichen Hand zu fördern. Dazu gibt es in einigen Ministerien auf Landesebene bereits konkrete Projekte. So hat die Stadt Hamburg ein Team installiert, das Schulungen für Mitarbeiter anbieten soll.

Wie schätzen Sie die Aussichten­ für die Zukunft ein?

Taubenberger: Es gibt in der Öffentlichen Verwaltung eindeutig Bestrebungen agiler zu arbeiten. Das stelle ich zum Beispiel bei aktuellen Ausschreibungen fest. Insgesamt gesehen braucht das Thema allerdings Zeit. Agile Methoden kommen aus der Privatwirtschaft. Und auch hier ist nicht gleich jeder auf das Pferd aufgesprungen.

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Über den Autor

 Julia Mutzbauer

Julia Mutzbauer

Redaktion, eGovernment Computing