eGovernment-Ratgeber-Serie (Teil 7, IT-Partner in der Privatwirtschaft) Acht Lösungsansätze für IT-Probleme in der Öffentlichen Verwaltung (7/8)

Autor / Redakteur: Frank Zielke / Gerald Viola

Manchmal sind es nur Missverständnisse: Die Fachabteilung in der Öffentlichen Verwaltung spricht eine „andere Sprache“. Die IT-Abteilung „versteht nur Bahnhof“ – und umgekehrt. Manchmal passen Strukturen nicht zusammen, um erfolgreich eGovernment umzusetzen. Frank Zielke, Vorstand der ITSM Consulting AG, hat für eGovernment Computing acht nahezu alltägliche IT-Probleme ermittelt und zeigt Lösungsansätze auf.

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Problem: beidseitige Kommunikationsschwäche
Problem: beidseitige Kommunikationsschwäche
( Archiv: Vogel Business Media )

In der heutigen Ratgeberfolge geht es um „Das Zusammenspiel mit den IT-Partnern aus der Privatwirtschaft funktioniert nicht optimal“.

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Problemstellung: In der Öffentlichen Verwaltung herrschen teilweise andere Anforderungen als in Unternehmen. Dies ist von den IT-Lieferanten noch längst nicht ausreichend verstanden worden, weshalb es in der Praxis regelmäßig zu Verständnisproblemen kommt. Sie reichen bis in die Interpretation der vertraglichen Regelungen hinein und können Fehlinvestitionen der Behörden zur Folge haben.

Lösungsansätze: Das Verhältnis zwischen den behördlichen Auftraggebern und privatwirtschaftlichen IT-Anbietern ist schon deshalb schwierig, weil beide Seiten in sehr verschiedenen Kulturen leben. Auf der Seite der Öffentlichen Verwaltung sind es recht formale Bedingungen, die das Handeln und Entscheiden bestimmen, seitens der Unternehmen stehen betriebswirtschaftlich begründete kommerzielle Interessen im Vordergrund. Dies erzeugt zwangsläufig einen Gegensatz, der in der Praxis durch die Spezifika des Vergaberechts zusätzlich an Brisanz gewinnen kann.

Denn wenn Behörden beispielsweise auf neue Software umstellen, stärker in die Online-Kommunikation einsteigen oder ihre Prozesse optimieren wollen, steht ihnen meist ein Mammutprogramm bevor. Schließlich müssen sich die Beschaffungsstellen dafür durch ein kompliziertes Geflecht an Verordnungen wühlen, um eine rechtlich sichere Vergabe zu initiieren.

Für die IT-Anbieter sieht die Situation nicht anders aus. Zudem müssen sie eine Menge Stehvermögen aufweisen, weil die Auftragsvergabe durch die Öffentliche Verwaltung meist deutlich länger als in der freien Wirtschaft und selbst bei großem und kurzfristigem Bedarf nie schnell erfolgt.

Das sind aber nicht die einzigen spezifischen Erscheinungsformen im Zusammenspiel zwischen Behörden und IT-Anbietern. Sondern hinzu kommt, dass ein Ungleichgewicht hinsichtlich des IT-Wissens besteht. Während es für die IT-Hersteller und -Dienstleister zu den zentralen Kernkompetenzen gehört, stehen in den öffentlichen Institutionen verwaltungsspezifische Themen im Mittelpunkt. Diese unterschiedliche Kenntnistiefe führt in der konkreten Praxis mitunter zu Fehlentscheidungen der öffentlichen Auftraggeber.

Beseitigen lässt sich dieses Problempotenzial vor allem dadurch, dass die beauftragenden Behörden bereits in der Planungsphase Zweitmeinungen einholen, um potenzielle Verständnisschwächen frühzeitig zu identifizieren. Sie kann sowohl durch alternative Lösungsanbieter oder Berater mit Expertise in der Öffentlichen Verwaltung erfolgen, Letztere können in ihrer neutralen Position auch als Moderatoren fungieren.

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Wichtig ist aber auch seitens der betreffenden Behörde, ausführlich die privatwirtschaftlichen Anbieter mit den eigenen Selbstverständnissen zu konfrontieren, um ihnen Gelegenheit zu geben, die zu lösenden Problemstellungen nachvollziehen zu können. Denn die Verständnisprobleme resultieren vielfach aus beidseitigen Kommunikationsschwächen.

Hierfür könnten gegenseitige Coaching-Modelle realisiert werden, bei denen Mitarbeiter der Öffentlichen Verwaltung und des IT-Unternehmens für eine gewisse Zeit gegenseitig die jeweils andere Organisation besuchen und dort Praxiseindrücke sammeln können.

Eine zwingende Voraussetzung für ein beidseitig klares Verständnis ist in jedem Fall, die Projektziele und andere projektrelevanten Merkmale gemeinsam zu definieren. Dies setzt auch eine gleiche Sprache voraus. Um sie zu erreichen, lässt sich ein sehr praktisches Instrument anwenden: Es wird gemeinsam eine Liste der relevanten Begriffe zu den geplanten Investitionen erarbeitet, die anschließend von beiden Seiten schriftlich definiert werden.

Bei einer Gegenüberstellung zeigen sich zwangsläufig die Diskrepanzen. Ist eine solche sichere Basis geschaffen, wäre es zudem möglich, eine gemeinsame Erfolgsverantwortung zu vereinbaren. Sie kann nicht nur in fachlicher sondern auch finanzieller Hinsicht definiert werden, indem der IT-Anbieter bei wesentlichen Erfolgsabweichungen monetären Abschläge zustimmt.

Derartige Vereinbarungen bedingen jedoch eine sehr präzise Festlegung der Erfolgsparameter, weil bei interpretationsfähigen Regelungen langwierige Rechtsstreitereien zu befürchten sind. Für solche Vereinbarungen sollten deshalb unbedingt Fachleute mit entsprechender Expertise herangezogen werden.

Acht Lösungsansätze für IT-Probleme in der Öffentlichen Verwaltung

  • Teil 1: Anforderungsmanagement
  • Teil 2: Wissenstransfer
  • Teil 3: Zentrale IT-Steuerung
  • Teil 4: Standardisierung
  • Teil 5: Prozessoptimierung
  • Teil 6: IT-fachliche Qualifikationsdefizite
  • Teil 7: IT-Partner in der Privatwirtschaft (dieser Beitrag)
  • Teil 8: Zentrale Budegetierung (13. Oktober 2011)

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