eGovernment-Ratgeber-Serie (Teil 5, Prozessorientierung) Acht Lösungsansätze für IT-Probleme in der Öffentlichen Verwaltung (5/8)

Autor / Redakteur: Frank Zielke / Gerald Viola

Manchmal sind es nur Missverständnisse: Die Fachabteilung in der Öffentlichen Verwaltung spricht eine „andere Sprache“. Die IT-Abteilung „versteht nur Bahnhof“ – und umgekehrt. Manchmal passen Strukturen nicht zusammen, um erfolgreich eGovernment umzusetzen. Frank Zielke, Vorstand der ITSM Consulting AG, hat für eGovernment Computing acht nahezu alltägliche IT-Probleme ermittelt und zeigt Lösungsansätze auf.

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Prozessbremse Transport- und Liegezeiten
Prozessbremse Transport- und Liegezeiten
( Archiv: Vogel Business Media )

In der heutigen Ratgeberfolge geht es um „Die Prozessorientierung strukturgerecht justieren“.

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Problemstellung: Während die Öffentliche Verwaltung hierarchisch organisiert ist, verlaufen die Prozesse horizontal. Deshalb war es bisher so schwierig, ein adäquates Prozessdenken einzuführen. Diese Schwierigkeiten ändern aber nichts an der Notwendigkeit, sich in der Verwaltung konsequent prozessual auszurichten und eine angemessene Prozessteuerung zu etablieren.

Lösungsansätze: Eine Prozessorientierung kennzeichnet sich durch horizontale Abläufe innerhalb von Organisationen. Zu den besonderen Merkmalen gehört, dass klare Eigenschaften und Verantwortlichkeiten für jeden Prozess bestehen, die Schnittstellen genau definiert sind und Kennzahlensysteme als strategieorientierte Steuerungsinstrumente für das Prozessmanagement entwickelt werden können.

Allerdings herrscht in den Verwaltungen klassischerweise eine Funktions- und Abteilungsorientierung mit streng reglementierten Kompetenzbereichen vor, die dem Prozessgedanken grundsätzlich widerspricht.

Als Konsequenz können die IT-Prozesse nicht durchgängig bis zum Endbenutzer gestaltet werden, was mit Effizienzverlusten, Mehrarbeit und einer schwierigen Prozesssteuerung einhergeht. Denn ein hoher Koordinierungsaufwand bewirkt lange Entscheidungswege und hohe Reaktionszeiten.

So ermittelte eine vom Institute for eGovernment an der Universität Potsdam (IfG.CC) durchgeführte Studie, dass die Durchlaufzeit eines Vorgangs bei allen untersuchten Prozessketten vornehmlich durch Transport- und Liegezeiten bestimmt wird, während die eigentliche Bearbeitungszeit nur mit 20 Prozent zu Buche schlägt.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass durch ein prozessorientiertes Verwaltungshandeln erhebliche Impulse für den Bürokratieabbau entstehen können.

Die Schwierigkeit besteht jedoch zweifellos in der Umsetzung einer prozessorientierten Strategie in den Behörden, weil die hierarchischen Strukturen dem entgegen stehen. Der hierarchische Gedanke prägt auch das Organisationsbewusstsein, weshalb eine prozessorientierte Ausrichtung zunächst einmal dort ansetzen und für einen Wandel der Blickrichtung sorgen muss. Ohne entsprechende Schulungen und eine konzeptionelle Beratung ist dies allerdings kaum realisierbar. Denn es sind erhebliche Veränderungen zu vollziehen, bei denen es wichtig ist, dass alle Mitarbeiter einbezogen werden. Bei der Einführung von prozessorientierten Organisationen können folgende Grundsätze gelten, die sich in der Praxis als Erfolgsfaktoren erwiesen haben:

  • 1. ITIL ist als eine ganzheitliche Aufgabe zu betrachten.
  • 2. Es ist wichtig, für Quick Wins zu sorgen und gleichzeitig eine Nachhaltigkeit sicherzustellen.
  • 3. Ohne eine gute Prozessmodellierung bleiben die Optimierungseffekte beschränkt.
  • 4. Die gesamten Komponenten des Prozessmodells sind zu berücksichtigen.
  • 5. Es ist auf eine Balance von Praxiserfahrung und Theoriekenntnissen zu achten.
  • 6. Förderlich für die Projektrealisierung ist der Einbezug von Erfahrungen in den beiden Versionen ITIL V2 und V3.
  • 7. Die Verantwortlichen müssen auf ein bewährtes Vorgehensmodell ihrer eigenen Organisation achten.
  • 8. Um eine zielgenaue Realisierung zu gewährleisten, sind Kenntnisse der typischen Stolpersteine der ITIL-Projekte notwendig.
  • 9. Das Projektteam muss über ein hohes Kompetenzniveau und ausgeprägte methodische Fähigkeiten verfügen.
  • 10. Sowohl auf der Managementebene als auch bei den Mitarbeitern muss für die notwendige Akzeptanz gesorgt werden.
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Aus diesen Erfolgsfaktoren leitet sich ab, dass es sich um ein relativ anspruchsvolles Vorhaben handelt, zumal das Ziel nicht die reine Prozesseinführung sein kann. Sondern die Verwaltung sollte mittelfristig auf eine selbstlernende Organisation ausgerichtet werden, indem Methoden zur Kontinuierlichen Verbesserung (KVP) zur Anwendung kommen.

Sie verlangen die konsequente Nutzung von Kennzahlensystemen zur Steuerung der Prozessqualität. Zwar wird in der IT der Öffentlichen Verwaltung bereits eine Vielzahl von Kennzahlen erhoben, ein bekanntes Beispiel ist die Bearbeitungsdauer bei der Behebung von Incidents. Allerdings werden sie nur selten zur strategischen Steuerung genutzt, weil es an einer Durchgängigkeit der Kennzahlen mangelt. Ziel muss es deshalb sein, auf ein integriertes Kennzahlensystem hin zu arbeiten, bei dem die KPIs der einzelnen Organisationsbereiche miteinander vernetzt sind. Dahinter verbirgt sich eine notwendige wie strategische Aufgabe, die von oben nach unten gedacht werden muss.

Dass der Ansatz einer kennzahlengesteuerten Prozessorganisation keineswegs nur eine theoretische Vision darstellt, zeigt etwa das Beispiel des IT-Dienstleisters des niederländischen Justizministeriums „GDI“. Er hat für sein internes IT-Controlling konsequent eine Balanced-Scorecard mit rund 20 Kennzahlen erfolgreich etabliert. Darüber werden nicht nur die internen operativen Abläufe, sondern auch die Umsetzung strategischer Ziele gesteuert.

Acht Lösungsansätze für IT-Probleme in der Öffentlichen Verwaltung

  • Teil 1: Anforderungsmanagement
  • Teil 2: Wissenstransfer
  • Teil 3: Zentrale IT-Steuerung
  • Teil 4: Standardisierung
  • Teil 5: Prozessorientierung (dieser Beitrag)
  • Teil 6: IT-fachliche Qualifikationsdefizite (6. Oktober 2011)

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Link: Frank Zielke

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