Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern

12 Grundregeln für ein erfolgreiches IT-Outsourcing

| Autor / Redakteur: Torsten Gründer / Manfred Klein

(Foto: elgris - Fotolia.com)

Öffentliche Verwaltungen gehen zögerlicher beim Outsourcing ihrer IT vor, was sie allerdings nicht vor typischen Fehlern schützt. Hilfe zur Selbsthilfe bietet IT-Outsourcing-Experte Torsten Gründer in dem er die wichtigsten Aspekte zur IT-Auslagerung an externe Dienstleister zusammenfasst.

Intuitives Risikobewusstsein? Zielführendes Vorgehen? Fehlanzeige – vor allem wenn ein IT-Outsourcing zum ersten Mal durchgeführt wird. Gleichzeitig werden IT-Auslagerungen immer komplexer und internationaler. Und: „Im Gegensatz zur privaten Wirtschaft verfügen Verwaltungen und Behörden über weniger Erfahrung im Bereich IT-Outsourcing, das macht sie anfällig für riskante Entscheidungen“, meint Unternehmensberater Torsten Gründer.

Was zu beachten ist, um häufige Fehler zu vermeiden, dabei helfen die zwölf Grundregeln des IT-Outsourcings:

  • 1. Methodisch vorgehen: Outsourcing ist immer ein Projekt, das professionelle Umsetzung erfordert. Das gilt für Infrastruktur- wie für Applikationsauslagerungen. Strukturiertes Vorgehen sichert Übersicht und Gestaltungshoheit, die zahlreichen Facetten von Outsourcing können berücksichtigt, Vorteile ausgeschöpft und Fehler vermieden werden. Typische Projektphasen sind: Analyse, Ausschreibung und Transition – gefolgt von einer oft mehrjährigen Betriebsphase.
  • 2. Kompetent agieren: Komplexität ist noch immer ein Kennzeichen von Outsourcing. Um sie zu beherrschen und auf Augenhöhe zu verhandeln, ist die richtige Kompetenz nötig. Ein erfahrenes Kernteam, angeführt von der IT, setzt das Outsourcing-Projekt um, bei Bedarf unterstützt aus anderen Fachbereichen, etwa Einkauf, Recht und Personal, unter Umständen ist auch eine Unterstützung durch externe Berater mit Spezialwissen zu prüfen. IT-Anbieter gehören nicht zum Kernteam.
  • 3. Zeit nehmen: Outsourcing-Erfolg braucht Zeit. Eile und Oberflächlichkeit im Projekt erweisen sich als Kostentreiber in der Vertragslaufzeit. Definierte Leistungspflichten? Klare Verantwortlichkeiten? Transparenz? Durchgriff? Fehlanzeige! In der Transition führt das bereits zu ersten schweren Problemen, die in keinem Verhältnis zur vermeintlich ersparten Verhandlungszeit stehen.
  • 4. IT-Anforderungen kennen: Grundsatz: Wer nicht weiß, was er will, bekommt später nicht, was er braucht! Kennen Unternehmen oder öffentliche Einrichtungen ihre IT-Anforderungen umfassend, können sie in Ausschreibungsunterlagen diese klar vorgeben und in den Verhandlungsrunden entschlossen durchsetzen. Frühzeitig sind mit den Fachbereichen die tatsächlichen IT-Bedarfe zu validieren.
  • 5. Leistungen definieren: Kostspielige Nachverhandlungen sind eines der Hauptärgernisse beim Outsourcing, Ursache sind regelmäßig unklare Leistungspflichten. Um böse Überraschungen zu vermeiden, sind alle wesentlichen Leistungsinhalte und -pflichten in Leistungsscheinen eindeutig, verständlich und messbar (SLA) zu beschreiben. Die jeweiligen Verantwortlichkeiten aller an der Service-Erbringung Beteiligten sind klar abzugrenzen. Die Verwendung einer Verantwortlichkeits-Matrix schafft zusätzliche Klarheit.
  • 6. Kritisch sein: Wer IT-Anbietern blind vertraut, wird rasch enttäuscht. Nicht nur indische und asiatische Dienstleister versprechen regelmäßig mehr, als sie halten. Angebote sind stets kritisch zu prüfen, Unverständliches zu hinterfragen, Verhandlungen mit gesunder Skepsis zu führen. Im Zweifel sollte ein Angebot abgelehnt, alles Unverstandene nicht unterschrieben werden.
  • 7. Vertrag vorlegen: Wer vorlegt, führt. Oft wird der Vertragsentwurf den Dienstleistern überlassen, eine Verwaltung hat damit oft schon verloren. Einseitigkeit, Regelungsarmut, Unschärfe sowie das Fehlen griffiger Steuerungsinstrumente werden in Verhandlungen kaum korrigiert. Outsourcing-Erfolg aber beruht auf einer klaren und vor allem fairen Grundlage: Allen Beteiligten sind dann die Bedingungen und Konsequenzen einer langjährigen Zusammenarbeit spätestens bei Vertragsabschluss klar.
  • 8. Ziele justieren: Qualität, Preis und Risiko bilden bei einem IT-Outsourcing starke wechselseitige Faktoren. Werden Auslagerungen rein an Kostensenkungsvorgaben ausgerichtet, folgen angebotene Preise und Leistungen gerade nicht dem IT-Bedarf der Fachbereiche, vielmehr bestimmen vage Leistungsannahmen einen Vergü-tungsrahmen und damit die Qualität der künftigen IT-Dienste. Der Preis derart „kostengünstiger“ IT-Services sind Streitigkeiten über Leistungsumfänge und wiederkehrende Mehrkosten zur Kompensation der zugelassenen Unterversorgung. Billige IT ist nie wirtschaftlich!
  • 9. Nichts verschieben: Ein Darüber-reden-wir-später-nochmal ist gerade bei schwierigeren Themen (wie SLAs, Haftung, Sonderkündigung, Transition) beliebt, um in den Verhandlungen voranzukommen. Was bei Vertragsabschluss nicht vereinbart worden ist, verursacht später ungeplante Mehraufwände. Zugleich sinkt die Motivation zur Erledigung rapide, trotz einer entsprechenden vertraglichen Klausel. Klassiker sind die Transition (zum Starttermin fehlt die Feinplanung, Kosten sind berücksichtigt) und das Betriebshandbuch (es ist zwar vereinbart und bezahlt, aber die Fertigstellung erfolgt auch nach Jahren nicht).
  • 10. Transparenz sichern: Outsourcing ist ein verlustreicher Prozess, Wissen im Bereich der IT, Gestaltungs- und direkte Zugriffsrechte reduzieren sich zum Teil massiv. Um dieses Risiko zu beherrschen, müssen im Unternehmen oder in der Behörde stets alle nötigen Informationen zur richtigen Zeit, im erforderlichen Umfang und in verständlicher Form verfügbar sein. Ein aussagefähiges Berichtswesen ist ebenso zu vereinbaren wie umfassende Dokumentationspflichten und ein flexibles Preismodell. Ihre Outsourcing-Vergabeentscheidung fundiert die Behörde auf Informationen, gewonnen und validiert im Ausschreibungs- und Verhandlungsprozess.
  • 11. Leistungserfolg motivieren: Ist es zu einer Minderleistung gekommen, sind Mali oft das einzige Mittel, um auf den Dienstleister Einfluss nehmen und eine Wiederholung in der Zukunft wirkungsvoll verhindern zu können. Ein solches Anreizmodell ist ausgewogen an der Kritikalität (Auswirkung der Minderleistung auf das Geschäft) sowie an der vereinbarten Vergütungshöhe der betroffenen Leistung (Volumen) auszurichten.
  • 12. Beziehung aktiv steuern: Outsourcing ist aktives Beziehungsmanagement. Voraussetzungen effizienter Governance sind strategische Beurteilungs-, Planungs- und Entscheidungsfähigkeiten im Unternehmen und der Behörde hinsichtlich der externalisierten IT. Duale Organisationsstrukturen sowie verbindliche Kommunikationsschnittstellen zwischen Kunde und Dienstleister müssen ebenso definiert sein wie Prozesse der Zusammenarbeit im Tagesgeschäft, etwa Service Desk, Change Management, Projekte, Berichtswesen, Eskalationsroutinen. Das Abspulen von ITIL-Prozessen im Vertrag hat sich als untauglich erwiesen, da sie auf operative Abläufe fokussieren.

Fazit

Dennoch: Outsourcing-Erfolg ist möglich, er beruht vor allem auf Erfahrung, einem strukturierten Vorgehen und griffigen Governance-Instrumenten. Öffentliche Einrichtungen haben es selbst in der Hand, kostspielige Überraschungen zu vermeiden. Verwaltungen sollten dazu eine externe Expertise nutzen, um nachhaltigen Erfolg aus einem IT-Outsourcing zu ziehen.

Dies gilt umso mehr, da das Vergaberecht die Ausgestaltung optimaler Outsourcing-Beziehungen zunächst einmal behindert.

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posted am 22.02.2017 um 12:36 von Unregistriert


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