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Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern

12 Grundregeln für ein erfolgreiches IT-Outsourcing

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7. Vertrag vorlegen: Wer vorlegt, führt. Oft wird der Vertragsentwurf den Dienstleistern überlassen, eine Verwaltung hat damit oft schon verloren. Einseitigkeit, Regelungsarmut, Unschärfe sowie das Fehlen griffiger Steuerungsinstrumente werden in Verhandlungen kaum korrigiert. Outsourcing-Erfolg aber beruht auf einer klaren und vor allem fairen Grundlage: Allen Beteiligten sind dann die Bedingungen und Konsequenzen einer langjährigen Zusammenarbeit spätestens bei Vertragsabschluss klar.

8. Ziele justieren: Qualität, Preis und Risiko bilden bei einem IT-Outsourcing starke wechselseitige Faktoren. Werden Auslagerungen rein an Kostensenkungsvorgaben ausgerichtet, folgen angebotene Preise und Leistungen gerade nicht dem IT-Bedarf der Fachbereiche, vielmehr bestimmen vage Leistungsannahmen einen Vergü-tungsrahmen und damit die Qualität der künftigen IT-Dienste. Der Preis derart „kostengünstiger“ IT-Services sind Streitigkeiten über Leistungsumfänge und wiederkehrende Mehrkosten zur Kompensation der zugelassenen Unterversorgung. Billige IT ist nie wirtschaftlich!

9. Nichts verschieben: Ein Darüber-reden-wir-später-nochmal ist gerade bei schwierigeren Themen (wie SLAs, Haftung, Sonderkündigung, Transition) beliebt, um in den Verhandlungen voranzukommen. Was bei Vertragsabschluss nicht vereinbart worden ist, verursacht später ungeplante Mehraufwände. Zugleich sinkt die Motivation zur Erledigung rapide, trotz einer entsprechenden vertraglichen Klausel. Klassiker sind die Transition (zum Starttermin fehlt die Feinplanung, Kosten sind berücksichtigt) und das Betriebshandbuch (es ist zwar vereinbart und bezahlt, aber die Fertigstellung erfolgt auch nach Jahren nicht).

10. Transparenz sichern: Outsourcing ist ein verlustreicher Prozess, Wissen im Bereich der IT, Gestaltungs- und direkte Zugriffsrechte reduzieren sich zum Teil massiv. Um dieses Risiko zu beherrschen, müssen im Unternehmen oder in der Behörde stets alle nötigen Informationen zur richtigen Zeit, im erforderlichen Umfang und in verständlicher Form verfügbar sein. Ein aussagefähiges Berichtswesen ist ebenso zu vereinbaren wie umfassende Dokumentationspflichten und ein flexibles Preismodell. Ihre Outsourcing-Vergabeentscheidung fundiert die Behörde auf Informationen, gewonnen und validiert im Ausschreibungs- und Verhandlungsprozess.

11. Leistungserfolg motivieren: Ist es zu einer Minderleistung gekommen, sind Mali oft das einzige Mittel, um auf den Dienstleister Einfluss nehmen und eine Wiederholung in der Zukunft wirkungsvoll verhindern zu können. Ein solches Anreizmodell ist ausgewogen an der Kritikalität (Auswirkung der Minderleistung auf das Geschäft) sowie an der vereinbarten Vergütungshöhe der betroffenen Leistung (Volumen) auszurichten.

12. Beziehung aktiv steuern: Outsourcing ist aktives Beziehungsmanagement. Voraussetzungen effizienter Governance sind strategische Beurteilungs-, Planungs- und Entscheidungsfähigkeiten im Unternehmen und der Behörde hinsichtlich der externalisierten IT. Duale Organisationsstrukturen sowie verbindliche Kommunikationsschnittstellen zwischen Kunde und Dienstleister müssen ebenso definiert sein wie Prozesse der Zusammenarbeit im Tagesgeschäft, etwa Service Desk, Change Management, Projekte, Berichtswesen, Eskalationsroutinen. Das Abspulen von ITIL-Prozessen im Vertrag hat sich als untauglich erwiesen, da sie auf operative Abläufe fokussieren.

Torsten Gründer, Unternehmensberater, Lehrbeauftragter und Autor („IT-Outsourcing in der Praxis“)
Torsten Gründer, Unternehmensberater, Lehrbeauftragter und Autor („IT-Outsourcing in der Praxis“)
(Bild: Torsten Gründer)

Fazit

Dennoch: Outsourcing-Erfolg ist möglich, er beruht vor allem auf Erfahrung, einem strukturierten Vorgehen und griffigen Governance-Instrumenten. Öffentliche Einrichtungen haben es selbst in der Hand, kostspielige Überraschungen zu vermeiden. Verwaltungen sollten dazu eine externe Expertise nutzen, um nachhaltigen Erfolg aus einem IT-Outsourcing zu ziehen.

Dies gilt umso mehr, da das Vergaberecht die Ausgestaltung optimaler Outsourcing-Beziehungen zunächst einmal behindert.

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