Erfolgreiche IT-Projekte

Veränderungsmanagement als Geheimzutat

| Autor / Redakteur: Axel Keller*, Bastian Witte*, Dr. Florian Theißing* / Ira Zahorsky

Grundlagen für den Projekterfolg
Grundlagen für den Projekterfolg (Bild: Cassini)

Die Frage, wie man ein IT-Projekt zum Erfolg führt, hat im Laufe der Jahrzehnte unterschiedlichste Antworten hervorgebracht. Es ist ein mannigfaltiger Kanon von Vorgehensmodellen, Best Practices und dedizierten Projektmanagementstandards entstanden. Trotz dieser vielgestaltigen methodischen Entwicklung denken viele Projektmanager, dass heute mehr Projekte scheitern als noch vor einigen Jahren. Warum?

Ein Projekt ist zeitlich begrenzt und bettet sich nur temporär in bestehende Organisationen ein, aber die Veränderungen, die ein Projekt hervorruft, wirken oft deutlich über das Projektende und die Projektorganisation hinaus. Jede dieser Veränderungen erzeugt bei den Betroffenen Informationsbedarf und generiert gegebenenfalls Ängste. Die Interessenlagen aller Beteiligten, jenseits direkter Projektbelange, sowie strukturelle Rahmenbedingungen außerhalb des Projekts haben einen großen Einfluss auf den Projekterfolg. Projekte haben darum eine soziale Dimension. Wird dies nicht berücksichtigt, ist mit vielfältigen Widerständen zu rechnen. Das organisatorische Veränderungsmanagement hat darum einen wesentlichen, aber noch oft unterschätzten Anteil am Projekterfolg.

Standards für Projektmanagement und IT-Governance

Die ersten Projektmanagementansätze aus dem 20. Jahrhundert legten ihren Fokus darauf, die technische und organisatorische Komplexität großer Projekte zu beherrschen, etwa in Raumfahrt und Rüstung. In den 60er- bis 80er-Jahren drangen diese Ansätze aus den USA auch nach Europa vor, in weitere Industriezweige und auch in die junge IT-Branche. Im Laufe der Jahre entstanden zahlreiche PM-Standards und -Methoden, die auch Faktoren wie die Team- und Verhaltensorientierung sowie die Sach-, Handlungs- und Personen-Ebene einbezogen. Heute steht jedem Projektmanager ein mannigfaltiges Portfolio von Standards und Methodenwerken zur Verfügung, unter anderem PRINCE2, PMBOK Guide, V-Modell XT und IPMA. Aktuell werden auch agile und hybride Methoden immer beliebter. Zudem wuchs die Erkenntnis, dass durch grundlegende Prinzipien für Governance und Management der Unternehmens-IT sichergestellt werden muss, dass die IT und ihre Projekte tatsächlich die Strategie und Ziele eines Unternehmens unterstützen. IT-Governance wurde zum wesentlichen Bestandteil der Unternehmensführung, flankiert durch Methodenwerke wie COBIT, COSO, TOGAF und diverse ISO-Normen.

Während sich über die Stärken und Schwächen all dieser Ansätze debattieren lässt, ist festzuhalten, dass es den einen, einzig richtigen Projektmanagementansatz nicht gibt. Um IT-Projekte erfolgreich umzusetzen, ist es wichtig, überhaupt einen methodischen Ansatz zu verfolgen und mittels ganzheitlicher Betrachtung im Sinne der IT-Governance die IT-Maßnahmen und -Projekte stetig im Hinblick auf die Umsetzung der Unternehmensziele zu bewerten.

Die Beständigkeit des Scheiterns

Trotz dieser vielen methodischen Ansätze scheitern IT-Projekte immer wieder – und nicht seltener als früher. Der regelmäßige Chaos-Report der Standish Group liefert zumindest Hinweise auf die Ursachen. Der Studie zufolge scheitern aktuell im Schnitt etwa 19 Prozent aller Software- und IT-Projekte komplett, weitere 52 Prozent der Projekte sprengen entweder den Kosten- oder Zeitrahmen oder sie liefern Ergebnisse von minderwertiger Qualität. Wobei unkalkulierbare Ereignisse wie Wirtschaftskrisen zu höheren Abbruchquoten führen, da sich Unternehmen vor dem Hintergrund knapperer Budgets gezwungen sehen, das Projekt zu stoppen, sobald es den geplanten Pfad verlässt. Nur 29 Prozent der Projekte werden überhaupt erfolgreich abgeschlossen.

Drei häufige Ursachen für den Misserfolg

Die drei unmittelbaren Ursachen für das Scheitern sind – in absteigender Reihenfolge:

  • die fehlende Einbeziehung/Zuarbeit der User,
  • unklare oder unvollständige Anforderungen und
  • häufige Änderungen an diesen Anforderungen.

Im Umkehrschluss sind dies natürlich auch die entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein Projekt. Zumal die Erwartungen des Einzelnen nicht zwingend mit den Projektzielen und -anforderungen im Einklang stehen. Es gilt also, den Erfolgsfaktoren „Einbeziehung der Nutzer“ und „Klare Anforderungen ohne viele Iterationen“ gerecht zu werden. Im Kern ist dafür eine Projektkommunikation nötig, die auf die Organisation und das Projekt zugeschnitten ist, – und das zugrunde liegende Verständnis, dass jedes Projekt eine Veränderung mit sich bringt, die in der betroffenen Organisation zielorientiert abgebildet werden muss. IT-Projekte brauchen Veränderungsmanagement.

IT-Projekte als Veränderungsprojekte begreifen

Für den Erfolg von IT-Projekten muss neben einer klaren Zielstellung aus einem systematischen IT-Governance-Ansatz und dem Einsatz geeigneter Projektmanagement-Methoden auch die soziale Dimension des Projekts bewusst gestaltet werden. Hier gilt es, die Interessen der Betroffenen zu berücksichtigen und die Einflussfaktoren für ihre Akzeptanz systematisch zu adressieren. Genau diese Aspekte behandelt das Veränderungsmanagement. Entsprechende Methoden existieren seit langem – nur werden sie, abseits klassischer Organisationsprojekte, in IT-Projekten bisher kaum angewandt.

Akzeptanz von Veränderungsprozessen

Wenn Projektleiter oder -mitarbeiter damit konfrontiert werden, dass Betroffene auf das Vorhaben mit mangelnder Akzeptanz, Kritik oder sogar Widerstand reagieren, sei dies offen oder verdeckt, glauben die Verantwortlichen zumeist, dies resultiere aus Unkenntnis, irrationalen Ängsten oder einem grundsätzlichen Unwillen zur Veränderung. Diese Wahrnehmung ist zwar verständlich, aber Studien zur Akzeptanz organisatorischer Veränderungsprozesse zeichnen ein differenzierteres Bild. Danach bewerten Anwender IT-induzierte Veränderungen ihres Arbeitsumfelds durchaus rational – und zwar anhand folgender Faktoren:

  • Welchen Nutzen, welchen Aufwand oder welche Einschränkungen bringt mir die geplante Veränderung in meiner Arbeitssituation?
  • Ist der Veränderungsprozess für mich transparent und kann ich ihn beeinflussen?
  • Wie verhalten sich mein Umfeld, meine Kollegen, meine direkten Vorgesetzten und die Leitungsebene?

Warum es wichtig ist, die Betroffenen in ein IT-Projekt mit einzubeziehen, lesen Sie auf der nächsten Seite.

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